Sprawozdania i raporty sprzedażowe to zdecydowanie najczęstsza, choć niekoniecznie ulubiona, lektura szefów sprzedaży. Analiza zawartych w nich danych, podparta indywidualnymi rozmowami z handlowcami, jest jednak niezbędna, by skutecznie zarządzać działem handlowym. Na jakich wskaźnikach się skupić? Czym menedżer rzeczywiście może zarządzać? Które obszary pozostają poza jego kontrolą? Na te pytania odpowiada w naszym Temacie Numeru Lech Dworaczyński.

Zarządzanie sprzedażą to tak naprawdę zawiadywanie szeregiem procesów, które odpowiednio połączone skutkują osiągnięciem oczekiwanego (a czasem nawet wyższego) wyniku finansowego. Dlatego w aktualnym numerze przyglądamy się bliżej działaniom, które może podjąć szef sprzedaży, aby zwiększyć efektywność swoich handlowców. Z tekstu Tomasza Kalko „Zarządzanie handlowcami odpowiedzialnymi za budowanie sieci dystrybucji” dowiedzą się Państwo, jak zbudować zespół, który pomoże w tworzeniu efektywnej sieci dystrybucji i czy tworząc taką sieć, warto się skupić na największych graczach rynkowych. Z kolei w artykule Moniki Muchy „Zarządzanie handlowcami odpowiedzialnymi za określone regiony sprzedażowe” znajdą Państwo wskazówki, jak uporządkować procesy w obszarze sprzedaży regionalnej.

W większości firm sprzedaż i produkcja toczą mniej lub bardziej otwarty spór, który dla całego przedsiębiorstwa bywa bardzo kosztowny. Najczęściej jest on spowodowany brakiem odpowiedniej komunikacji i wzajemnie sprzecznymi oczekiwaniami stawianymi pracownikom obu działów przez szefostwo. Jak reagować, kiedy sprzedaż zaczyna rządzić produkcją albo na odwrót? O tym pisze Maciej Sasin w tekście „Sprzedaż vs produkcja – jak zażegnać odwieczny konflikt?” Jak usprawnić funkcjonowanie systemu dystrybucji w firmie podpowiada natomiast specjalista w zakresie Teorii Ograniczeń Łukasz Pietraszak.