Czego oczekują nabywcy i co zaniedbują dostawcy?
Wywiad z Piotrem Bieniem z Infoteam Consulting Poland, Michałem Kotem z IQS oraz Michałem Skurowskim z Livespace. Firma konsultingowa Infoteam Consulting AG od ponad 30 lat bada wzajemne oczekiwania nabywców i dostawców na rynku sprzedaży B2B na całym świecie. Jesienią 2018 r. we współpracy z Wydawnictwem Explanator – wydawcą m.in. czasopisma „Szef Sprzedaży”, Livespace – producentem CRM-u nowej generacji oraz Grupą IQS oferującą profesjonalne badania rynkowe, opublikowała najnowszą edycja badań przeprowadzonych w Polsce.
Na początek powiedzmy kilka słów o celach badania i respondentach, którzy wzięli w nim udział. Na jakie pytania przede wszystkim poszukiwaliśmy odpowiedzi i kto ich udzielał?
Piotr Bień: Z naszej pespektywy to jest już czwarte badanie, ale pierwsze przeprowadzone na terenie jednego kraju. Dotąd analizy prowadziliśmy w kilku wysoko rozwiniętych państwach, takich jak Niemcy czy Stany Zjednoczone. Dziś mamy te same dane pozyskane z Polski – lidera w swoim regionie. Raport ma przede wszystkim pokazać rozbieżności pomiędzy perspektywą klientów oraz ich dostawców w zakresie efektywnych zachowań sprzedażowych. Mając do dyspozycji polskie wyniki, możemy jako konsultanci lepiej dostosować naszą metodę do potrzeb polskiego przedsiębiorcy.
Michał Kot: Miałem poczucie, że w Polsce taki raport jeszcze nie powstał. Jednocześnie moje obserwacje procesów sprzedażowych w różnych firmach, jak i podczas współpracy z naszymi klientami, skłoniły mnie do pytania, jak to wygląda w naszym kraju. Poznałem raporty z innych państw i zastanawiałem się, czy u nas jest inaczej, czy perspektywy sprzedającego i kupującego są podobne czy jednak rozbieżne.
Michał Skurowski: Nam, jako producentowi oprogramowania CRM dla sprzedawców, zależało na poznaniu największych bolączek związanych z funkcjonowaniem działu handlowego i tego, w jakich obszarach technologia może mu pomóc. Chcieliśmy zrozumieć największe wyzwania stojące przed handlowcami i menedżerami sprzedaży.
Badanie, o którym rozmawiamy, dotyczy sektora B2B, który szczególnie w przypadku sprzedaży skomplikowanych rozwiązań rządzi się specyficznymi prawami. Przed dostawcami produktów i usług, chcącymi skutecznie dotrzeć do klienta, pozyskać go i sfinalizować transakcję, stoi sporo wyzwań. Które z nich są waszym zdaniem najtrudniejsze, a z którymi dostawcy radzą sobie najlepiej?
PB: Odpowiedź na to pytanie jest tak szeroka, że mogłaby zdominować ten wywiad (śmiech), dlatego postaram się ją zawęzić. Doświadczenie podpowiada mi, że największa trudność to uzyskanie i przeprowadzenie spotkań w sposób pozwalający na pozyskanie możliwie kompletnych informacji o rezultatach, jakie klient – a właściwie jego organizacja – pragnie osiągnąć. W tym miejscu należy podkreślić, że nierzadko należy liczyć się z koniecznością poznania i zrozumienia złożonego procesu decyzyjnego klienta, a tym samym wzięcia pod uwagę wielu nie tylko różnych, ale często rozbieżnych perspektyw.
MS: Moim zdaniem najtrudniejszym zadaniem stojącym przed działami sprzedaży jest znalezienie powtarzalnego procesu sprzedaży, który zapewni firmie rosnące, przewidywalne przychody. Ponad połowa z badanych firm ma więcej niż jeden proces sprzedaży, co oznacza, że mają świadomość, jak ważne są poukładanie, mierzenie i optymalizacja działań handlowych.
MK: Najtrudniej jest jednak znaleźć się w sytuacji klienta i zrozumieć jego potrzeby. Aby tak się stało, trzeba z nim dużo rozmawiać. Nie zawsze ma to klasyczny wymiar badania potrzeb, bo czasami klient ma wiele z nich ukrytych. Chcąc do nich dotrzeć, trzeba spotkać się z klientem kilkukrotnie, następnie zadzwonić. To jest moim zdaniem najtrudniejsze. Dostawcy radzą sobie najlepiej ze standardową ofertą, przewidywalnym układem zamówień.
Nabywcy mają wobec dostawców bardzo konkretne oczekiwania. Czy możemy powiedzieć o nich nieco więcej?
PB: To ponownie bardzo obszerny temat. Skracając do jednego zdania – klienci oczekują profesjonalizmu, wiedzy eksperckiej w zakresie rozwiązania oraz skupienia na ich konkretnej sytuacji oraz, co najmocniej wybrzmiało, rzetelności i dotrzymywania zobowiązań.
MK: Mam wrażenie, że najtrudniej jest dostarczyć to, co się obiecało. Dostawcy za dużo obiecują, zgadzają się na zbyt wiele na poziomie spotkania i oferty. Potem klienci mają wrażenie, że jednak nie dostali tego, na co się umawiali. Myślę, że w Polsce sprzedawcy nie bardzo wiedzą, jak być asertywnym przy zamówieniach, szczególnie w sytuacjach, kiedy klient chce więcej tego, czego dostawca nie posiada.
MS: Klienci na etapie procesu zakupowego pragną, by sprzedawca szybko był w stanie odnieść ofertę nie tylko do ich potrzeb i sytuacji, ale także do konkurencyjnych propozycji. Nabywcy chcą wiedzieć, czym konkretnie wyróżnia się dany produkt lub usługa i jaka jest wartość dodana. Sprzedawca ma dostarczyć wartość i wiedzę, których klienci nie znajdą sami w Internecie w prosty sposób.
Na ile dostawcy spełniają te oczekiwania? W którym miejscu się one spotykają, a w którym zdecydowanie rozmijają?
PB: W tym właśnie tkwi sedno – to zależy kogo zapytamy. Raport jasno pokazuje, że perspektywa klientów często znacznie odbiega od tej dostawców. Dla mnie szczególnie uderzające były rozbieżności w zakresie opieki nad klientem już pozyskanym. Raport pokazał, że ustrukturyzowane i proaktywne działania w tym zakresie z perspektywy klientów praktycznie nie istnieją. Warto tu również nadmienić, że ta sytuacja znacząco różni się od wyników w krajach rozwiniętych. To ważna wskazówka dla polskich przedsiębiorców.
MK: Też mam takie wrażenie, że jeśli chodzi o sprzedaż, to mamy zdobycie klienta, zamknięcie transakcji i… tyle. Potem niewiele się dzieje, jeżeli chodzi o dopytanie o użytkowanie czy sprawdzenie zadowolenia. Dostawcy chyba zbyt mało strategicznie myślą o up-sellu (dosprzedaży). Moim zdaniem to jest ogromny potencjał biznesowy.
MS: Raport doskonale pokazuje rozbieżności między oczekiwaniami kupujących a oceną sytuacji sprzedających i to czyni go tak ciekawym. Zaskakujące może być np. to, jak dużą uwagę handlowcy przywiązują do atmosfery spotkania z klientem albo tego, czy zostali uznani za miłych. Z kolei klienci są mniej skupieni na osobie sprzedawcy, a bardziej na rozwiązaniu swoich problemów. Te dwie perspektywy powodują często niezrozumienie po obu stronach.
Jakie są, zdaniem respondentów, kluczowe umiejętności i kompetencje sprzedawców w branży B2B?
PB: Wspomniana już rzetelność i dotrzymywanie terminów. Dalej wymieniane są kompetencje pozwalające na dokładne poznanie potrzeb klienta – uwaga – w kontekście danej sytuacji, następnie wypracowanie optymalnego rozwiązania opartego na wiedzy eksperckiej w zakresie własnej oferty oraz znajomość branży i biznesu klienta. Przyznaję – wysoko postawiona poprzeczka.
MK: Klient mówi tak: „słuchaj mnie i moich potrzeb, bądź dla mnie partnerem, pomagaj mi w moim biznesie”. To wymaga dużo energii ze strony dostawcy, który wolałby jednak zakończyć relację na etapie dostarczenia i wystawienia faktury.
MS: Tak, nabywcy bezwzględnie oczekują terminowości i słowności, co widać bardzo wyraźnie w raporcie. Tak się zabawnie składa, że to wcale nie są cechy, które handlowcy oceniają najwyżej. Może wydają się im zbyt przyziemne albo zbyt oczywiste i dlatego są zaniedbywane.
Dlaczego najczęściej tracone są kontrakty handlowe? Co pokazuje badanie?
PB: Dobre i ważne pytanie. Oczywiście na pierwszych miejscach są lepsze i tańsze opcje rozwiązania zaoferowane przez konkurencję. Jednak warto również zauważyć, że często tracimy biznes, ponieważ nie potrafimy zrozumieć faktycznych oczekiwań klienta w stosunku do rezultatów potencjalnego projektu lub po prostu nie umiemy zaprezentować naszej propozycji w sposób przekonujący.
MS: Często też oferty nie są wystarczająco dobrze dopasowane do potrzeb klienta, bo handlowcy nie odrobili pracy domowej. Cena, owszem, ma znaczenie, ale wcale nie pierwszorzędne. Bardzo popularnym powodem stracenia kontraktu jest także niezrozumienie kryteriów, jakimi klient będzie kierował się przy wyborze oferty. Dlatego tak ważne jest to, by mieć i realizować dobrze określony proces sprzedaży – taki, który zawiera wszystkie najistotniejsze elementy wpływające na zrozumienie klienta i dopasowanie oferty do jego potrzeb.
MK: Ja to widzę tak, że zbyt rzadko dostawcy wracają do klienta po sprzedaży i zbyt rzadko sprawdzają, co się u niego zmieniło. Myślą starym schematem, a konteksty często są nowe (nowe zadanie przed firmą, nowy dyrektor produkcji, nowa osoba od zamówień). Do tego dochodzi zbyt bierne czekanie, zamiast wychodzenia do klienta, rozmowy, słuchania.
Zdarza się, że nabywcy decydują się na zakup produktu/usługi od dostawcy, ale jest to jednorazowa transakcja, a współpraca się dalej nie rozwija, klient nie kupuje po raz kolejny. Jakie są najczęstsze przyczyny takiej sytuacji?
PB: Już o tym wspomniałem – jest to zadziwiające. Pozyskanie klientów B2B to drogi i długotrwały proces. Intuicja podpowiada, że raz pozyskane zaufanie w postaci pierwszego dealu powinno prowadzić do starań o rozszerzenie współpracy. Niestety tylko 3% ankietowanych klientów przyznaje, że handlowcy aktywnie poszukują nowych obszarów współpracy. W tym miejscu jak memento brzmi informacja, że w krajach rozwiniętych jest to aż 56% klientów. Warto o tym pomyśleć.
MS: Klienci oczekują od dostawców odpowiedniej uwagi i proaktywności, a obie te rzeczy często znikają w momencie podpisania pierwszego kontraktu. Dlatego nabywcy nie czują się przywiązani i odchodzą do konkurencji, która jest w danej chwili bardziej zaangażowana i zdeterminowana, by zdobyć kontakt.
MK: Nabywcy nie mogą postrzegać dostawców jako partnerów biznesowych, bo ci ograniczają się do dostarczania określonych rozwiązań bez zastanawiania się nad aktywnym rozwijaniem współpracy. Wskaźnik na poziomie 3% jest moim zdaniem bardzo niski i warto nad tym obszarem szczególnie popracować.
Czego klienci oczekują od oferty prezentowanej przez handlowca, a czego od samych spotkań handlowych?
PB: Pierwsze spotkanie handlowe i prezentacja oferty to często zdarzenia oddalone od siebie o lata świetlne. Jednak rzeczywiście oczekiwania są zbieżne. Można je podsumować jednym stwierdzeniem: krótko i na temat.
MK: Oferta często jest długa, rozwlekła, zbyt szczegółowa i techniczna. Do tego są w niej różne pozycje cenowe i klient nie wie, ile w końcu ma zapłacić. Nabywca z kolei chce krótko i konkretnie dowiedzieć się, co dostaje (jaką korzyść), ile zapłaci i zaoszczędzi. To jest konkretne wymaganie postawione przed dostawcą, który musi sprawdzić, policzyć, przyjąć symulację założenia i do tego wszystkie te rzeczy zrobić przed spotkaniem, aby na prezentację przyjść już z konkretem.
MS: Na spotkaniu klienci chcą, by handlowiec był partnerem do rozmowy i ekspertem w interesującym ich zagadnieniu oraz żeby doskonale znał swój produkt lub usługę. Od oferty z kolei oczekują dobrego zrozumienia swojej sytuacji, jasno przedstawionych korzyści oraz referencji.
Aż 79% badanych dostawców uważa, że wyróżnia się na tle konkurencji doskonale albo nieźle. Niestety nabywcy widzą tylko 3% firm wyróżniających się doskonale i aż 45% tych wyróżniających się słabo lub wcale. Jak można skomentować te wyniki?
PB: Jako firma o od 30 lat badamy procesy sprzedażowe i pomagamy klientom zamieniać je w unikalną przewagę konkurencyjną. Stąd wiemy, jakie to trudne. By przybliżyć to zagadnienie czytelnikom, posłużę się paralelą. Jako rodzice uważamy, że nasze własne dzieci są zazwyczaj wyjątkowe, ponadprzeciętnie uzdolnione, często wręcz genialne. Tylko ci niedouczeni nauczyciele nie potrafią tego dostrzec (śmiech). Podobnie sprawy mają się z naszą pracą. Uważamy, że jest świetnie do czasu, gdy ktoś tego poglądu nie zweryfikuje. Podziękujmy mu, gdyż de facto daje nam szansę na poprawę.
MK: Chodzi o perspektywę – mamy własną, dotyczącą określonych produktów, a klient ma różne potrzeby i różnych dostawców. Dostawcy czują, że się wyróżniają, tylko brakuje im spojrzenia z perspektywy nabywcy.
Badanie, o którym rozmawiamy, jest walidacją badań przeprowadzonych przez firmę Infoteam Consulting w latach 2004, 2008 i 2014 w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Francji i Singapurze. Jakie są największe podobieństwa i najbardziej uderzające różnice pomiędzy wynikami badań w Polsce a wynikami z pozostałych krajów?
PB: To prawda, prowadzimy te badania od dawna i są one podstawą naszej metodologii. Co do rozbieżności widać wyraźnie, że rynek polski jest jeszcze we wczesnej fazie rozwoju, ciągle dynamicznie się rozwija. Podstawowym oczekiwaniem jest „więcej za mniej”, podczas gdy w wysoko rozwiniętych krajach oczekiwania przesuwają się w kierunku jakości. Jednocześnie widać bardzo wiele spójności w obu perspektywach, co świadczy o dojrzałości biznesowej naszych przedsiębiorców i menedżerów.
MK: Ja mam wrażenie, że nasz rozwijający się rynek cały czas myśli, że trzeba walczyć ceną. Zbyt mały nacisk kładziony jest na wartość, a to przecież kluczowe korzyści dla klienta.
W badaniu padły także pytania dotyczące stosowania w działach handlowych narzędzi typu CRM. W jakim celu najczęściej są one wykorzystywane i czy ich stosowanie zdaniem respondentów przyczynia się do uzyskania przez firmę lepszych wyników?
PB: Myślę, że nie ma tu dużego zaskoczenia. Cytując Steve’a Jobsa: komputer jest dla umysłu człowieka tym samym, czym rower dla jego ciała – znacznie zwiększa jego efektywność. Technologia porządkuje i przyspiesza pracę. Raport potwierdza, że firmy korzystające z rozwiązań typu CRM działają skuteczniej.
MS: To prawda. Z badań wynika, że aż 69% firm, które korzystają z CRM, osiąga swoje cele sprzedażowe, a tylko 38% realizuje budżet, nie posiadając takiego narzędzia. To zgadza się z moją intuicją, ale do tej pory nie miałem rzetelnych danych potwierdzających taką sytuację na polskim rynku. Na co dzień CRM najczęściej używany jest do zbierania i przetwarzania danych o klientach i organizowania pracy handlowców, dzięki czemu mogą pracować efektywniej.
MK: Ja dodam jeszcze jedną liczbę – dla firm posiadających kilka procesów sprzedaży najważniejszą funkcjonalnością CRM-u jest utrzymanie przebiegu procesu w porządku (73%). Zatem kiedy już mamy CRM, to biznes idzie lepiej. Ważne jest to, aby był dobrze przemyślany i skonfigurowany zgodnie z potrzebami i profilem firmy.
Jakie warunki powinien spełniać CRM-y, aby realnie wspomagać dział handlowy w realizacji jego celów?
PB: Przede wszystkim CRM powinien zawierać perspektywę handlowca i być dla niego użytecznym narzędziem. Ograniczenie roli CRM-u do rejestrowania danych to przeszłość.
MS: CRM powinien wspierać najważniejszy proces w firmie – proces sprzedaży. Musi to jednak robić w sposób, który maksymalnie pomaga handlowcom w ich codziennej pracy. Blisko 3/4 firm posiadających kilka procesów sprzedaży uważa, że najważniejszą funkcją CRM-u jest utrzymanie przebiegu procesu sprzedaży w porządku. To bardzo dobrze pokrywa się z moimi obserwacjami: im firma bardziej świadoma tego, jak ważne jest poukładanie działań związanych z pozyskaniem klientów, tym ważniejsze dla niej staje się trzymanie się ustalonych reguł w całym zespole sprzedaży.
MK: Ważne jest to, aby każdy handlowiec mógł tam znaleźć informacje o kliencie, które będzie mógł wykorzystać w swojej pracy. To wymaga dogłębnego przemyślenia, jakie informacje powinien zawierać CRM i jak powinny być pokazywane. Nie chodzi o to, aby CRM był uszyty na miarę, bo firma się rozrośnie lub zmieni profil i miary się zmienią. Chodzi o to, aby można było go łatwo skonfigurować i dostosować do zmieniających się potrzeb organizacji.
Jakie są dla was najważniejsze wnioski z badania? O czym powinien pamiętać każdy szef sprzedaży?
PB: W rozmowach często przywołujemy firmy takie jak Apple czy Porsche jako symbole sukcesu. W obu przypadkach zarówno produkt, jak i doświadczenie jego zakupu są unikalne, co samo w sobie stanowi przewagę konkurencyjną. Jednak w większości przypadków firmy nie posiadają i nie będą posiadały takiego produktu, dlatego że zwykłych produktów i usług potrzeba więcej. Warto wtedy pomyśleć, że to, JAK sprzedajemy, może dla klientów stanowić ważny element wyróżniający nas na tle setek bądź tysięcy konkurentów.
MS: Podpisuję się pod wnioskiem Piotra. Lubię myśleć o procesie sprzedaży jako o produkcie, który trzeba przemyśleć, zaprojektować tak, by wyróżniał się na tle konkurencji, mierzyć efektywność i udoskonalać kolejne jego wersje.
Ważne jest również to, że perspektywy kupującego i sprzedającego są zupełnie inne, często sprzeczne. Wszystkim szefom sprzedaży i handlowcom polecam przede wszystkim zapoznanie się z oczekiwaniami i potrzebami klientów, bo to powinno być punktem wyjścia do tego, jak ułożyć i wdrożyć proces sprzedaży oraz zorganizować firmę tak, by realizowała swoje cele.
MK: Dla mnie najważniejszy jest człowiek, handlowiec, sprzedawca, dostawca – można go różnie nazywać. Chodzi o osobę, która jest z klientem, słucha go uważnie, sprawdza, czego potrzebuje i odpowiednio reaguje, a dzięki temu buduje wartość dostarczanych rozwiązań.
Dziękuję za rozmowę.
Michał Kot
New Business Director w Grupie IQS. Wspiera klientów w procesach badawczych i marketingowych. Ma ponad 20 lat doświadczenia w badaniach rynku. Specjalizuje się w kompleksowych projektach badawczych, zarówno offline, jak i online. Członek PTBRiO.
Piotr Bień
Ekspert w dziedzinie sprzedaży B2B oraz rozwijania biznesu. Praktyk zarządzania, konsultant, trener umiejętności sprzedażowych. Swoje kompetencje kształtował jako menedżer, zajmując kierownicze stanowiska w globalnych firmach, jak Automobiles Peugeot, General Motors czy FranklinCovey, oraz jako przedsiębiorca.
Michał Skurowski
Współzałożyciel i prezes zarządu Livespace, współtwórca przedsiębiorstw działających w obszarze tworzenia oprogramowania, reklamy internetowej i edukacji. Na co dzień zajmuje się podnoszeniem produktywności zespołów sprzedażowych i edukacją w tej dziedzinie.
