Jak optymalizować politykę cenową w sektorze B2B, by obniżyć marżę?

Dzisiejsze posiedzenie zarządu było szczególnie trudne dla Artura – szefa sprzedaży w firmie będącej ogólnopolskim dystrybutorem artykułów oferowanych w segmencie B2B. Głównym tematem, omawianym przez większość spotkania, była spadająca rentowność. Członkowie zarządu, dotychczas zadowoleni z rosnącej sprzedaży firmy, tym razem przede wszystkim wyrażali swoje zaniepokojenie malejącymi marżami. Było ono tym większe, że nie zaobserwowano ani wzrostu kosztów zakupów, ani zmian w oprocentowaniu kredytów. Nawet koszty wynagrodzeń zmieniły się tylko symbolicznie. Z dyskusji ewidentnie wynikało, że zarząd obarcza dział sprzedaży winą za spadającą rentowność i jest głuchy na argumenty o coraz większej konkurencji na rynku. „Twoi sprzedawcy zbyt łatwo schodzą z ceny” – usłyszał Artur od prezesa. – „Musisz coś z tym zrobić”.

Artur wrócił do biurka, otworzył plik z polityką cenową i wprowadził kilkanaście zmian ograniczających uprawnienia sprzedawców w zakresie udzielania rabatów. „Wszyscy dostaną jasny przekaz, że trzeba bronić marży – pomyślał, wysyłając maila do całej sieci – a ci, którzy sprzedają najtaniej, będą musieli częściej niż dotąd uzyskiwać zgody swoich przełożonych. To powinno odwrócić tendencję”.

Skuteczność polityki cenowej

Posiedzenia zarządów poświęcone spadającym marżom to codzienność wielu firm. Tak samo jak utyskiwania sprzedawców na rosnący poziom konkurencji rynkowej, coraz większe oczekiwania klientów i konieczność schodzenia z cen. Niejako w tle tych zjawisk znajdują się polityki cenowe, coraz częściej występujące w rzeczywistości biznesowej. Czy ich obecność może służyć obronie marży? Czy można zmieniać je w taki sposób, żeby osiągnąć większą niż dotąd rentowność? Wreszcie – co tak naprawdę powinna zawierać polityka cenowa, aby mogła służyć tym celom? To pytania, nad którymi chciałbym się pochylić w tym artykule.

Czy polityka cenowa w ogóle jest skuteczna? Zamiast teoretyzować należy zadbać o zbudowanie systemu oceny jej skuteczności i korzystać z niego w uporządkowany sposób. Tylko wówczas będziemy wiedzieć, czy pomysł Artura, żeby obronić marżę poprzez przesuniecie uprawnień decyzyjnych w górę, sprawdzi się, czy nie. W tym wypadku najprostszym miernikiem jest analiza cen transakcyjnych zawieranych na bieżąco. Jeśli transakcje zawierane po zmianie polityki cenowej będą charakteryzowały się większą marżą, Artur miał rację. Jeśli nie – potwierdzi to tylko jego naiwne podejście do kształtowania się cen.

Kolejnymi miernikami oceny skuteczności polityki cenowej mogą być udział transakcji zawartych po cenie wymagającej akceptacji na wyższych poziomach hierarchii firmy (skala odstępstw) albo udział transakcji zawartych po cenie z zalecanego przedziału. Jeśli w dłuższym okresie skala odstępstw od polityki cenowej utrzymuje się na znaczącym poziomie lub udział transakcji z ceną z zalecanego przedziału jest znikomy, nie ma się co oszukiwać – polityka się nie sprawdza. Mówiąc wprost: polityka swoje, a sprzedawcy swoje, co dla organizacji jest bardzo niebezpieczne.

Rozkład cen transakcyjnych

Analiza cen transakcyjnych pozwala też ocenić politykę cenową z innej perspektywy. Teoretycznie rozkład cen tego samego produktu powinien być zbliżony do rozkładu normalnego. Mniej więcej ta sama liczba transakcji powinna być zawierana w cenach jednakowo odległych od średniej czy mediany (większych i mniejszych).

Zastanówmy się, w jaki sposób na ten rozkład wpływa wprowadzenie uprawnień do stosowania rabatów. W sytuacji idealnej rozkład powinien pozostać bez zmian (rys. 1). Jeśli jednak zaobserwujemy, że niepokojąco dużo transakcji jest zawieranych po cenach zbliżonych do minimalnego poziomu udostępnionego sprzedawcom (rys. 2), to mamy do czynienia z patologią – w takim przypadku polityka cenowa skłania sprzedawców do zawierania transakcji po cenach bliskich dolnym granicom ich uprawnień, a przecież nie o to chodzi.