Współczesne metody i techniki sprzedaży - część 3. CustomerCentric Selling®

Zawirowania życiowe zmusiły Mike’a Boswortha do sprzedania marki Solution Selling®. Po przezwyciężeniu chwilowych trudności wraz z kilkoma kolegami¹ założył w 2002 roku nowe przedsięwzięcie o równie chwytliwej marketingowo nazwie CustomerCentric Selling®. Nazwa to chroniony znak handlowy, stąd ® w nazwie marki, obecnie zapisywanej także jako CCS®. Bosworth zainicjował pomysł, ale po pewnym czasie zmienił zdanie i założył kolejną firmę, promującą jeszcze inną metodykę – o niej w następnym odcinku. CCS działa prężnie do dziś, a jej partnerami są Visgatis, Holland i Walker². Tak czy inaczej, filozofia, która legła u podstaw tej metodyki sprzedaży, wciąż odbija się echem w kilku innych popularnych obecnie metodach sprzedawania.

Zdaniem Visgatisa Solution Selling powstał w 1983 roku jako metoda sprzedaży przełomowej technologii kupcom B2B, którzy pierwszy raz mieli z tego typu technologią do czynienia. Od tego czasu rynek się zmienił. W dodatku centralna koncepcja tej metodyki, jaką był opisany w poprzednim odcinku „dziewięciopolowy model przetwarzania wizji” okazała się trudna do nauczenia i prowadziła w praktyce do nienaturalnych zachowań w kontakcie z realnymi klientami. Przeciętnemu sprzedawcy trudno też było doprowadzić kluczowych decydentów do otwartej rozmowy o bólu (problemie).

Ostatecznie zrodziła się nowa metoda, która w zamyśle miała:

• być lepiej dostosowana do środowiska sprzedaży [w 2002 roku],
• pomagać dochodzić do potrzeb, opierając się na celach i zadaniach [a nie na bólu],
• być kompleksowa, a nie skomplikowana [jak Solution Selling],
• być prostsza w nauczaniu,
• być łatwiejsza do wdrożenia.

Obietnica marketingowa

Na podobieństwo innych opakowanych marketingowo rozwiązań konsultingowo-szkoleniowych, CustomerCentric Selling obiecuje na dzień dobry całkiem sporo, zarówno na amerykańskiej stronie, jak i witrynie polskiej filii. Nie spodziewaj się jednak niczego na podobieństwo typowego eventu Success Resources z udziałem Jordana Belforta (czyli pierwowzoru „Wilka z Wall Street”) czy Gary’ego Vaynerchuka. Nie będzie to też Millionaire Mind® Harva Eckera. CCS nie organizuje eventów, nie jest także typową firmą szkoleniową – zajmuje się głównie doradztwem i wdrażaniem kompleksowego systemu zarządzania sprzedażą. Jako handlowiec nie zapiszesz się więc na otwarte szkolenie, podczas którego nauczysz się nowych chwytów lub trików mających pomóc przechytrzyć klienta⁶. Co nie znaczy, że w metodyce nie da się odnaleźć praktycznych wskazówek dla sprzedawców.

Szybka analiza komunikatów umieszczonych na stronach internetowych centrali i polskiego przedstawiciela pozwala dowiedzieć się m.in., że CCS jest dla ciebie, jeśli:

• masz problem z zamykaniem transakcji,
• tracisz transakcje z powodu braku decyzji,
• masz problem z dostępem do decydentów,
• twoje prognozy sprzedaży przypominają raczej „listę życzeń”,
• „negocjacje” oznaczają dla ciebie dyskontowanie, dopóki potencjalny klient nie powie „tak”.

Na polskiej stronie wzrok przykuwają imponujące cyfry:

• 10 × więcej nowych szans sprzedaży,
• 300% wzrost liczby wygranych sprzedaży,
• 48% krótsze cykle sprzedaży,
• 36% niższe koszty wsparcia sprzedaży.

Zaczyna się nieźle. Ale co dalej? Przywołując tytuł filmu – „Pokaż, kotku, co masz w środku”.

CCS w szerszym kontekście

W szeroko rozumianym zarządzaniu marketingiem lub idąc jeszcze dalej – biznesem – od kilkudziesięciu już lat popularna jest filozofia zorientowania na klienta.

Historycznie firmy wytwarzały produkty lub realizowały usługi, które były stosunkowo proste i łatwe w sprzedaży. Według teorii zarządzania był to etap orientacji na produkcję³. W uproszczeniu, w gospodarkach kapitalistycznych wystarczało mieć pomysł i moce produkcyjne, a popyt generował się spontanicznie i klient znajdował się łatwo. Metaforyczne wodze były w dłoniach sprzedawcy – sama jego aktywność silnie przekładała się na wynik. W miarę nasycania rynku i rosnącej konkurencji znaczenia nabrało zrozumienie potrzeb – stąd rozwój marketingu i późniejsze pojawienie się zarządzania relacjami, którego jednym z namacalnych rezultatów jest CRM. Mający pieniądze do wydania – konsumenci lub firmy – stali się bardziej świadomi i przebierają w rozwiązaniach alternatywnych. Proces decyzyjny w zakupach stał się bardziej złożony i siłę zyskali świadomi kupcy – w ich dłoniach znajdują się dziś wspomniane wodze⁴.

Firmy konsultingowe od czasu do czasu odświeżają, modyfikują lub po prostu znajdują nowy brand – nowe opakowanie dla znanych idei. Niezależnie, czy coś nazywa się Customer Decision Journey, Customer Experience lub Customer Relationship Management, albo też Relationship Selling – wszystkie te koncepcje opierają się w gruncie rzeczy na tak zwanej orientacji na klienta.

Podejście zorientowane na klienta kładzie duży nacisk na zaspokojenie jego potrzeb. Orientacja ta zbudowana jest na założeniu, że zaspokajanie potrzeb buduje lojalność. Utrzymanie istniejącej bazy klientów jest mniej kosztowne niż pozyskiwanie nowych (koszty prospectingu, promocji cenowych itd.), którzy i tak zazwyczaj są mniej lojalni.

Klientocentryczność, jak pisze profesor Fader, „nie polega wcale na byciu miłym dla klientów. To [też] nie jest filozofia. Nie jest to coś, co można wspierać za pomocą firmowego podręcznika pracownika lub deklaracji misji. Zorientowanie na klienta to strategia fundamentalnego dostosowania produktów i usług firmy do życzeń i potrzeb jej najcenniejszych klientów. Ta strategia ma konkretny cel: większe zyski w dłuższej perspektywie⁵.