Duże kontrakty wymagają wielu umiejętności

W wielu firmach można zdobyć klienta, który po prostu zapewni pracę na jeden czy dwa miesiące. Ale można też wypracować kontrakt, który zapewni pracę na rok lub dwa, jednocześnie pozwalając na to, aby firma mogła zatrudnić nowych ludzi i postawić na rozwój. Jak się zabrać do pracy nad dużymi kontraktami? Co jest potrzebne i czego warto się nauczyć?

Scoring w służbie szefa sprzedaży

Wiedza z zakresu psychologii pozwala dobrze komunikować się z potencjalnym klientem, pomagając stworzyć ofertę zawierającą odpowiednie argumenty. Wszystko to jest jednak przydatne dopiero wtedy, gdy zyskujemy pewność, że mamy szansę na duży kontrakt. Szefowie sprzedaży, zanim zdecydują się na oddelegowanie najlepszych specjalistów do pracy, powinni najpierw ocenić, czy dana firma rzeczywiście może okazać się dla nas partnerem do współpracy na długie miesiące. Tutaj przydaje się system scoringu (punktacji) składający się z kilku pytań, jakie warto sobie zadać. Menedżerowie mogą zapytać swoich handlowców o następujące kwestie:

• Czy już wcześniej współpracowaliśmy z tą firmą? Jeśli tak – z jakim skutkiem? Jaka była wysokość kontraktu i czy klient okazał się wypłacalny?
• Jaką historię ma klient na rynku? Czy są na jego temat jakieś negatywne opinie? Czy jest czynnym płatnikiem VAT?
• Jak ceny naszych usług wypadają na tle konkurencji i czy klient może zgłosić tu jakieś obiekcje?
• Czy nawiązanie współpracy z tą firmą może sprawić, że inni klienci zaczną się nami interesować? Czy będziemy przez to lepiej postrzegani na rynku i podniesie się nasza renoma?
• Czy realizacja wszystkich zadań zakończy się wygenerowaniem zysku i będzie opłacalna? Czy koszty nie okażą się zbyt duże i czy przypadkiem nie będziemy musieli niektórych prac zlecać na zewnątrz, stając się jedynie pośrednikiem zarabiającym na niskiej marży?
• Czy jest szansa, że konkurenci mają wypracowane lepsze relacje z danym klientem?
• Czy mamy jakiś dowód na to, że usługi i rozwiązania konkurentów nadają się lepiej dla danego klienta, mogąc zapewnić mu lepsze korzyści?

Dodatkowo powinniśmy obiektywnie ocenić, czy mamy w firmie właściwe kompetencje i czy nasz zespół handlowy może zostać uznany za godny zaufania i wiarygodny w oczach danego klienta, a także czy będziemy w stanie poświęcić nawet kilka miesięcy na rozmowy i dopracowywanie oferty, zanim klient finalnie zdecyduje się podpisać umowę. Często bowiem okazuje się, że nasza firma jest jeszcze niewystarczająco doświadczona lub nie dysponuje wystarczającymi zasobami (czas, pieniądze, personel), aby poradzić sobie z późniejszą obsługą dużego kontrahenta. Nie powinniśmy wówczas ryzykować, bo może się to zakończyć koniecznością zlecania zbyt wielu zadań na zewnątrz i w ostatecznym rozrachunku nie uda nam się wypracować zysku, ponieważ koszty będą za wysokie.

Tego typu system scoringowy pozwoli zdecydować, czy dysponujemy odpowiednimi zasobami, by zacząć prowadzić działania i rozmowy handlowe. Inną dobrą praktyką, zalecaną przez firmę doradczą McKinsey, jest możliwie szybkie zaprezentowanie oferty z wyceną. David Levitch, partner z McKinsey, zauważa: „W rezultacie zyskujemy wiedzę o tym, czy proponowane rozwiązanie spełnia potrzeby klienta i czy stać go na działania. Wiemy wówczas, czy dany kontrakt spełni kryteria rentowności”. To bardzo ważne, aby klient w miarę szybko zapoznał się choć z przybliżoną wyceną – unikniemy sytuacji, w której pracujemy nad ofertą kilka tygodni lub miesięcy, by finalnie okazało się, że klienta już od samego początku nie było stać na współpracę.

W jakim czasie żyje klient?

Kiedy pracujemy nad dużym kontraktem i w grę wchodzą sumy o wielkości kilkuset tysięcy złotych (lub wyższe), warto szczególnie uważnie podejść do kwestii budowania relacji z potencjalnym klientem. W trakcie rozmów z osobą lub osobami decyzyjnymi zwracajmy uwagę na to, jakie cechy u nich dominują. Tu z pomocą przychodzi psychologia. Można poświęcić lata na naukę i studiowanie ludzkich zachowań, niemniej na potrzeby handlowe przydatne okazują się z pewnością dwie techniki.