System raportowania sprzedaży w firmie usługowej – organizacja działu sprzedaży
Firma świadcząca usługi w zakresie zdobień tekstyliów i gadżetów stanęła przed zadaniem reorganizacji działu sprzedaży w celu lepszej i szybszej obsługi klientów oraz zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku, a dzięki temu przed szansą zdobycia nowych klientów i zwiększenia sprzedaży. Dotychczasowa organizacja sprzedaży, polegająca na zatrudnianiu kilku sprzedawców, którzy działają na terenie całej Polski oraz mają w swojej ofercie wszystkie rodzaje świadczonych usług, jest nieefektywna i musi się zmienić.
Przedsiębiorstwo ma w swojej ofercie zdobienia na tekstyliach (koszule, T-shirty, czapki, torby), takie jak: druk, haft i transfer, dodatkowo zdobienia na gadżetach (długopisy, smycze, portfele itp.), np. laser, tłoczenie i tampodruk. Trzecim rodzajem świadczonych usług jest zdobienie na ubraniach roboczych. Klientami firmy są duże firmy sieciowe, banki, gminy, agencje reklamowe oraz klienci detaliczni.
Kontroler pracujący w firmie ma za zadanie przedstawić zarządowi kilka propozycji organizacji działu sprzedaży oraz ocenić je z punktu widzenia tych samych funkcji. Następnie ze wszystkich propozycji jedna zostanie wybrana i wdrożona w organizacji. Zadanie nie należy do łatwych, ponieważ dla kontrolera będzie to oznaczać również zmianę sposobu raportowania np. sprzedaży, marżowości i wyników. Z kolei dla całej firmy będzie się wiązać ze zmianą niektórych procesów w firmie, np. zakupów czy organizacji transportu dla klienta. Drugim zadaniem kontrolera jest dobranie wskaźników efektywności, za pomocą których będzie oceniana praca przedstawicieli handlowych w firmie. Powinny one wartościować dwie sfery skuteczności przedstawiciela. Pierwsza z nich to skuteczność w sprzedaży, natomiast druga to skuteczność promowania firmy, utrzymywania relacji z obecnymi klientami oraz pozyskiwania nowych.
Kryteria podziału sprzedaży i organizacji działu sprzedaży
Pracownik odpowiedzialny za przygotowanie propozycji reorganizacji sprzedaży w firmie zaproponował podział sprzedawców według pięciu kryteriów:
- Geograficzne – podział sprzedawców wg regionów kraju.
- Grupa produktów podlegających zdobieniu – podział sprzedawców wg grup produktów, na których wykonywane są zdobienia.
- Rodzaj klienta – podział sprzedawców wg rodzaju obsługiwanych klientów.
- Rodzaj obsługi – podział sprzedawców wg sposobu obsługi klienta.
- Rodzaj zdobienia – podział sprzedawców wg rodzajów zdobień wykonywanych przez przedsiębiorstwo w ramach oferowanych usług.
Funkcje podlegające ocenie
Każda z przedstawionych propozycji organizacji sprzedaży powinna być oceniona wg tych samych funkcji, które powinny zostać spełnione. Do oceny przez kontrolera wybrano pięć różnych funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców – określa, czy dany sprzedawca musi znać wszystkie rodzaje usług świadczonych przez organizację.
- Dublowanie klientów – określa, czy dany klient będzie mógł być obsługiwany przez kilku sprzedawców, czy też będzie przypisany tylko do jednego, co jest pożądane.
- Orientacja na klienta – określa, czy sprzedawca będzie zorientowany głównie na pewien typ klienta, co umożliwi mu lepszą i bardziej kompleksową jego obsługę.
- Analiza rynku – określa, czy dany sposób podziału sprzedaży będzie wymagał dużego nakładu pracy przeznaczonego na analizę i penetrację rynku.
- Koszty utrzymania sprzedawców – określa, czy dana idea będzie wymagała wysokich kosztów utrzymania sprzedawców (np. podróże służbowe).
W wypadku każdej propozycji nowej organizacji działu sprzedaży każda z funkcji otrzyma „+”, jeżeli zostanie spełniona, w przeciwnym zaś razie „–”. Końcowym „produktem” pracy kontrolera będzie tabelaryczne porównanie wszystkich koncepcji z punktacją wg powyższych funkcji.
Struktura według kryterium geograficznego
Pierwsza propozycja dotyczyła podziału działu sprzedaży wg kryterium geograficznego na pięć regionów: południe, północ, zachód, wschód i rejon centralny (rys. 1). W regionach tych zostaną zatrudnieni sprzedawcy, którzy będą obsługiwać klientów z tamtych obszarów w zakresie wszystkich usług świadczonych przez firmę.
Ocena funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców (–) – sprzedawcy będą musieli być ciągle szkoleni z całego zakresu usług świadczonych przez firmę na wszystkich rodzajach produktów.
- Dublowanie klientów (+) – klienci przeważnie działają na danych obszarach kraju.
- Orientacja na klienta (+) – na danym obszarze sprzedawca będzie miał kilku klientów z tego samego rejonu, co ułatwi mu dotarcie do klienta i skupienie się na nim.
- Analiza rynku (+) – każdy sprzedawca będzie mógł dokonywać analizy swojej części rynku i dostarczać te informacje do centralnej części firmy, gdzie dane uzyskiwane od wszystkich sprzedawców będą zbierane w jedną analizę rynku.
- Koszty utrzymania sprzedawców (+) – koszt będzie niski, ponieważ sprzedawca będzie działał w wyznaczonym wąskim rejonie kraju, często będą to osoby pochodzące z tego rejonu, pracujące tam, co zmniejszy koszt ich utrzymania.
Struktura według grup produktów podlegających zdobieniu
Drugą koncepcją jest podział wg grup produktów podlegających zdobieniu (rys. 2). Sprzedaż zostanie podzielona na trzy grupy: tekstylia, gadżety oraz odzież robocza. W ramach tych grup będą pracowali sprzedawcy.
Ocena funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców (+) – rodzaj zdobień zostanie zawężony do grupy produktów, na których będą wykonywane, np. haft jest możliwy na tekstyliach i odzieży roboczej. Sprzedawcy nie będą musieli znać wszystkich rodzajów zdobień oferowanych przez firmę.
- Dublowanie klientów (–) – jeden klient może zamówić usługę na różnych grupach produktów.
- Orientacja na klienta (–) – dla każdej grupy będzie wielu klientów z różnych rejonów kraju, co utrudnia sprzedawcy skupienie się na poszczególnych klientach.
- Analiza rynku (–) – analiza rynku będzie utrudniona ze względu na duży obszar świadczonych usług oraz liczbę klientów w danym segmencie.
- Koszty utrzymania sprzedawców (–) – koszt będzie większy, ponieważ sprzedawcy w celu odwiedzenia klientów często będą musieli pokonać duże odległości.
Struktura według rodzaju klienta
Kolejną propozycją jest podział wg rodzaju klienta na trzy główne gałęzie sprzedażowe: klient sieciowy, klient detaliczny oraz agencje reklamowe (rys. 3).
Ocena funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców (–) – sprzedawcy będą musieli być ciągle szkoleni z całego zakresu usług świadczonych przez firmę na wszystkich rodzajach produktów.
- Dublowanie klientów (+) – klient będzie przypisany do jednej z grup i nie ma możliwości zdublowania sprzedawców przypisanych do klienta.
- Orientacja na klienta (+) – możliwość dostosowania się do klienta określonego typu i przygotowania dla niego odpowiedniej oferty.
- Analiza rynku (–) – będzie ona utrudniona ze względu na duży obszar świadczonych usług oraz liczbę klientów w danym segmencie.
- Koszty utrzymania sprzedawców (–) – koszt będzie większy, ponieważ sprzedawcy w celu odwiedzenia klientów często będą musieli pokonać wiele kilometrów.
Struktura według rodzaju obsługi
Czwartym pomysłem jest organizacja działu sprzedaży wg rodzaju obsługi klienta: telefoniczna, internetowa (sklep internetowy) oraz osobista (rys. 4).
Ocena funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców (–) – sprzedawcy będą musieli być ciągle szkoleni z całego zakresu usług świadczonych przez firmę na wszystkich rodzajach produktów.
- Dublowanie klientów (–) – jeden klient może zamówić usługę telefonicznie lub w sklepie internetowym firmy.
- Orientacja na klienta (–) – dla każdej grupy będzie wielu klientów z różnych rejonów kraju, co utrudnia sprzedawcy skupienie się na poszczególnych klientach.
- Analiza rynku (–) – będzie ona utrudniona ze względu na duży obszar świadczonych usług oraz liczbę klientów w danym segmencie.
- Koszty utrzymania sprzedawców (+) – tylko sprzedawcy z gałęzi sprzedaży osobistej będą podróżować do klientów. Reszta będzie pracowała na miejscu w centralnym biurze firmy.
Struktura według rodzaju zdobienia
Ostatnią koncepcją jest podział sprzedaży na sześć gałęzi wg rodzaju zdobienia: haft, transfer, laser, tampodruk, tłoczenie i druk cyfrowy (rys. 5).
Ocena funkcji:
- Specjalizacja sprzedawców (+) – grupa produktów zostanie zawężona do rodzaju zdobienia, które będą wykonywane, np. haft z podziałem na tekstylia i odzież roboczą. Sprzedawcy nie będą musieli znać wszystkich rodzajów zdobień oferowanych przez firmę.
- Dublowanie klientów (–) – jeden klient będzie mógł zamówić różnego rodzaju usługi i trafi do kilku sprzedawców.
- Orientacja na klienta (+) – dla jednego rodzaju zdobienia łatwiej będzie przygotować ofertę dla klientów zainteresowanych tą usługą, ponieważ takie rozwiązanie zawęża liczbę klientów oraz dotyczy jednego rodzaju zdobienia.
- Analiza rynku (+) – będzie ona ułatwiona ze względu na jeden rodzaj zdobień dla danego sprzedawcy, którzy przygotują taką analizę.
- Koszty utrzymania sprzedawców (–) – sprzedawcy będą musieli często podróżować do klientów w oddalonych rejonach kraju.
Podsumowanie koncepcji nowej organizacji sprzedaży
W tabeli 1 przedstawiono ocenę wszystkich funkcji do spełnienia dla wszystkich koncepcji organizacji sprzedaży w firmie.
Jak widać, zpięciu propozycji organizacji sprzedaży najwięcej plusów otrzymały dwa pomysły – pierwszy i ostatni (ten drugi o jeden punkt mniej). Analiza rozwiązania zostanie przedstawiona przez kontrolera zarządowi, który wybierze jedną z propozycji reorganizacji i wdroży ją w firmie. Oczywiście, można połączyć dwie koncepcje w jedną, np. podział wg kryterium geograficznego z podziałem wg grup produktowych podlegających zdobieniu lub podział wg rodzaju zdobień z podziałem na rejony. Dzięki temu nowy podział sprzedaży będzie bardziej szczegółowy, ponieważ każdy region dodatkowo będzie się dzielił jeszcze na trzy podgrupy wg produktów do zdobienia.
Wskaźniki efektywności
Do pomiaru wyników pracy handlowców wybrano dziewięć wskaźników KPI. Cztery w grupie EFEKTYWNOŚĆ SPRZEDAŻOWA (która określa skuteczność pracy przedstawiciela w zakresie sprzedaży i ofertowania) oraz pięć w grupie EFEKTYWNOŚĆ PROMOCYJNA (która obrazuje efektywność pracownika sprzedaży w promowaniu firmy, utrzymywaniu relacji z klientem oraz pozyskiwaniu z rynku nowych odbiorców).
Wskaźniki grupy „efektywność sprzedażowa”:
- WARTOŚĆ ZAMÓWIEŃ – wartość zamówień złożonych przez klienta danego przedstawiciela, równoznaczna ze sprzedażą.
- LICZBA ZAMÓWIEŃ – liczba zamówień złożonych przez klienta danego przedstawiciela. Wskaźnik został wprowadzony w celu umożliwienia określenia średniej wartości zamówienia i pokazania, czy dany przedstawiciel otrzymuje małą liczbę zamówień o wysokiej wartości, czy może dużą liczbę zamówień o mniejszych wartościach.
- WARTOŚĆ OFERT – wartość ofert złożonych przez przedstawiciela handlowego klientom. Dużą część pracy przedstawiciela stanowi przygotowywanie ofert dla klientów w odpowiedzi na konkretne zapytania. Jest to ważna część pracy handlowca, ponieważ pokazuje, ile zamówień może wpłynąć od klientów.
- LICZBA OFERT – liczba ofert złożonych przez przedstawiciela klientom. Wskaźnik wprowadzono w celu umożliwienia określenia średniej wartości oferty i pokazania, czy dany przedstawiciel przygotowuje małą liczbę ofert o wysokiej wartości, czy może dużą liczbę ofert o mniejszych wartościach. Dodatkowo można wyliczyć skuteczność ofertowania przedstawiciela jako wskaźnik zamiany ofert na zamówienia.
Wskaźniki grupy „efektywność promocyjna”:
- SPOTKANIA – liczba spotkań z klientem, odnotowanych w systemie CRM przez pracownika sprzedaży. Wskaźnik obrazuje podtrzymanie relacji z klientami i pozyskiwanie nowych.
- EMAILPROMO – liczba e-maili z ofertami promocyjnymi wysyłanymi do klientów. Wskaźnik obrazuje zaangażowanie pracownika w promowanie produktów firmy.
- TELEFON – liczba wykonanych telefonów do obecnych i nowych klientów. Wskaźnik obrazuje podtrzymanie relacji z klientami i pozyskiwanie nowych.
- PREZENTACJA – liczba prezentacji produktów firmy dokonanych przez przedstawiciela w siedzibie firmy. Na takie spotkania zapraszani są potencjalni i obecni klienci. Wskaźnik obrazuje podtrzymanie relacji z klientami i zdobywanie nowych oraz promowanie nowych produktów.
- NOWI KLIENCI – liczba nowych klientów pozyskanych przez przedstawiciela handlowego. Nowy klient uzyskuje taki status w chwili złożenia pierwszego zamówienia. Wskaźnik pokazuje efektywność pracownika w pozyskiwaniu nowych klientów z rynku.
Forma raportowania KPI
Dane do wskaźników KPI sprzedażowych pozyskiwane będą z systemu ERP, na którym pracuje organizacja. Z kolei wskaźniki promocyjne będą pozyskiwane z systemu CRM, w którym rejestrowane są wszystkie działania przedstawicieli handlowych. Po zbadaniu możliwości pozyskiwania danych z systemów kontroler postanowił, że raport ze wskaźnikami KPI będzie raportem dziennym dla każdego z przedstawicieli oraz zbiorowym dla wszystkich pracowników sprzedaży. Szablon dziennego raportu efektywności przedstawia rys. 6. Będzie on wysyłany do każdego przedstawiciela z jego danymi bądź umieszczony w sieci. Codziennie rano raporty odpowiednich pracowników sprzedaży będą aktualizowane o dane z dnia poprzedniego. Dodatkowo raport w przedostatniej kolumnie będzie zawierać wartości celowe dla każdego z KPI, natomiast w ostatniej kolumnie wyliczony zostanie procent realizacji celu dla każdego ze wskaźników.
Takie rozwiązanie pozwoli każdemu przedstawicielowi śledzić na bieżąco realizację celów efektywności i pracować nad wybranymi, które zostały do realizacji.
Dzięki tym wszystkim działaniom nastąpi reorganizacja struktury działu sprzedaży oraz wprowadzenie nowego systemu raportowania, dostosowanego do wybranej propozycji nowej struktury działu. Częstość raportów, oprócz dziennych raportów dla sprzedawców, może być różna – tygodniowa, miesięczna lub też kwartalna. Dodatkowo w zależności od wybranej struktury taki sam raport zostanie wygenerowany dla poszczególnych działów sprzedaży (np. w podziale na regiony) oraz dla całej firmy, co pokaże realizację polityki efektywności danego działu, regionu lub całej organizacji.
