Przepis na sprzedażową porażkę

Przygotowując się do napisania tego artykułu, planowałem, że będzie on napisany w taki sposób, jaki najbardziej lubię: że będzie w nim dużo storytellingu, przykładów, historii wziętych z życia.

Okazało się jednak, że elementów, które mogą zablokować starania i zaangażowanie jest tak dużo, że forma tego tekstu musi być zupełnie inna. Muszą to być dość krótkie punkty, bez szczegółowego rozwinięcia – bo miałby ten artykuł pewnie objętość książki.

Czytając ten artykuł, miej, proszę, na uwadze fakt, że nie znam twojego biznesu. Kieruję go do wszystkich menedżerów i sprzedawców we wszystkich branżach. Jeżeli stwierdzisz, że jakaś porada nie jest dla ciebie, po prostu ją omiń. Jeżeli uznasz, że któraś z poruszanych kwestii cię dotyczy, zapisz ją sobie lub zaznacz i przejdź dalej, by dopiero na sam koniec stwierdzić, co jest najważniejszym elementem, który wymaga drobnej korekty lub zmiany.

Jako menedżer sprzedaży, konsultant, doradca, szkoleniowiec i człowiek, który przez wiele lat sam sprzedawał i negocjował, popełniając błędy i ucząc się na nich, spotkałem się z bardzo wieloma historiami porażek, za którymi prawie zawsze stało zaangażowanie, ale też błędami, które powodowały, że wynik był daleki od oczekiwań.

Co ciekawe, porażka w sprzedaży jest trochę jak katastrofa lotnicza: nigdy nie jest wynikiem jednego błędu, a raczej splotem wielu pomyłek. Ci, którzy osiągają sukces też popełniają błędy, ale dają sobie przestrzeń do tego, aby je zauważyć i korygować. Oczywiście sukces to również splot przypadków, ale zakładam, że ten artykuł i czas, który poświęcisz na jego przeczytanie, mają być szansą na skorygowanie kilku drobnych błędów, dzięki którym nie doświadczysz poważnej porażki.

Szukając powtarzalnych elementów, które zauważam, w naturalny sposób wyodrębniłem 3 grupy błędów:

1. Błędy menedżerskie.
2. Błędy w strukturze procesu sprzedaży.
3. Błędy dotyczące strategii obsługi zamówień, asortymentu i dystrybucji.
   
   

1] Zbytnie zaangażowanie właściciela lub menedżera, brak zaufania do pracowników.

Kiedy firma jest mała, cała decyzyjność spoczywa w rękach właściciela lub menedżera. To również jego zaangażowanie, mądrość i wiedza są głównymi predyktorami sukcesu organizacji. Jednak kiedy firma się rozrasta, koniecznością staje się przeniesienie decyzyjności na pracowników. Stworzenie kultury organizacyjnej, w której ludzie współdecydują o firmie. Jako współdecydowanie rozumiem sytuację, w której właściciel lub menedżer rozumieją konieczność przestawienia swojej roli z decyzyjnej na konsultacyjno-koordynacyjną. Rozumieją, że jeżeli szef chce jakiejś zmiany, to nie przychodzi do zespołu, mówiąc: „Mam pomysł, co o tym myślicie?”. To nie działa. Myślę o sytuacji, w której szef raczej mówi do zespołu: „Potrzebujemy zmiany. Jak według was ta zmiana mogłaby wyglądać?”. Jeżeli firma ma wykorzystać potencjał zespołu, musi umieć to zrobić. Wielokrotnie widziałem zespoły, które zderzyły się z górami lodowymi. Co ciekawe, w każdej z tych sytuacji zespół wiedział, że jest na kursie kolizyjnym z rzeczywistością. Kiedy próbowałem zrozumieć, dlaczego ta wiedza nie przedostała się do zespołu menedżerskiego, okazywało się, że problem był właśnie w tymże zespole menedżerskim, który nie chciał słuchać swoich ludzi, bojąc się o własne przywództwo.

2] Źle skonstruowane programy motywacyjne, czyli nadmierna wiara w prowizje i konkursy.

Ślepa wiara w konstrukt, który zakłada, że handlowcy pracujący na prowizjach (najlepiej od zysku) staną się w naturalny sposób tak samo zaangażowani jak właściciele, wymaga głębokiego przemyślenia.

Poniżej kilka prostych prawd i obserwacji dotyczących błędów na poziomie motywowania zespołów.