Jak skutecznie wdrażać w firmie standardy obsługi klienta?

Jest 2011 r. Od sześciu miesięcy prowadzę mazowiecki oddział partnerski jednego z dużych banków. Współpracujemy wyłącznie z przedsiębiorcami, czyli klasyczne B2B.

Pod koniec października wracam samochodem ze spotkania do biura, kiedy w aucie rozlega się dźwięk komórki. Odbieram połączenie w trybie głośnomówiącym. Dzwoni dobrze mi znany kontrahent, który oburzony deklaruje, że zrywa z nami umowę współpracy, po czym wykrzykuje coś o uporze obsługującego go handlowca i rozłącza się.

Odwracam się do wspomnianego sprzedawcy, który siedzi ze mną w samochodzie. Przyglądam mu się przez chwilę i spokojnie mówię:

– Cieszę się, Konrad, i dziękuję, że robisz to, co trzeba!

Podejrzewam, że właśnie prychacie z niedowierzaniem i chcielibyście powiedzieć mi: „Hej, Karol! Klient rezygnuje, a ty chwalisz handlowca?!”.

Dlaczego zareagowałem w taki sposób?

Dlatego że wspomniany klient od samego początku współpracy ignorował wszelkie terminy dostarczania dokumentacji kredytowej, której brak obciążał finansowo nas wszystkich, bo jeśli nie ma dokumentów, nie ma też prowizji. Co więcej, pracownicy kontrahenta nie informowali kredytobiorców o przysługujących im prawach, a to bezpośrednio wpływało na wizerunek mój i banku.

Dlatego też 1 września wprowadziliśmy u tego partnera dwumiesięczny program naprawczy, który przy naszym pełnym wsparciu i zaangażowaniu dawał mu szansę na ułożenie wszystkiego od nowa i uzupełnienie rażących braków w dokumentacji. Jednak to nic nie dało, a sytuacja zmieniła się tylko na chwilę, by niebawem wrócić w stare koleiny.

A dlaczego nie tylko pochwaliłem handlowca za działanie, ale także mu podziękowałem?

Dlatego że wcześniej działaliśmy spontanicznie, a jedynym wyznacznikiem sukcesu była podpisana umowa – bez zbędnych pytań. Innymi słowy, nie mieliśmy żadnych wewnętrznych procedur i właściwie nie wiedzieliśmy, jak kwalifikować kontrahentów, aby nie przypłacić tego zerwaniem umowy przez bank.

Owszem, dzięki temu nawiązaliśmy również współpracę z mnóstwem wspaniałych firm, z którymi na różnych polach działamy do dzisiaj, lecz paradoksalnie to też mogło okazać się pewnym zagrożeniem. W sytuacji coraz większego wzrostu obrotów i nadal bardzo niskich współczynników szkodowości coraz bardziej niepokojące było to, że więcej w tym szczęścia niż celowego działania.

Co wiemy dzięki procedurom?

Na szczęście miałem wokół siebie mądre osoby, w tym wspomnianego handlowca Konrada, które potrafiły przestawić się na działanie zgodne z zasadami i procedurami obsługi klienta. Dzięki temu oburzonych kontrahentów było tylko dwóch i, co znacznie ważniejsze, wiedzieliśmy:

• dlaczego pozostali są dla nas dobrymi partnerami w biznesie;
• jakie mają cechy wspólne, które wspierają współpracę;
• jak szukać podobnych partnerów i jak ich zachęcić do współpracy;
• po czym poznać, pomimo upływu czasu, że idziemy w dobrą stronę;
• po czym już w pierwszych dniach czy tygodniach współpracy poznać, że nic dobrego z tego nie będzie.

A także:

• jak reagować na porażki czy tzw. trudnych klientów;
• jakich umiejętności i kompetencji będziemy potrzebować w naszym zespole;
• jak modernizować infrastrukturę, aby pomimo rozwoju wciąż zapewniać wysoką jakość.

I wreszcie:

• wiemy co, jak i kiedy robić lub czego nie robić;
• mimo trudnych decyzji lub sytuacji (np. zerwanie współpracy przez kontrahenta) czujemy wewnętrzny spokój i nadal mamy przekonanie, że wszystko jest w porządku.

Czy tę wiedzę możemy pozyskać tylko dzięki wprowadzeniu procedur obsługi klienta?

Z pewnością nie, jednak nie o samą wiedzę tu chodzi. W obsłudze klienta najważniejsze jest działanie lub… jego brak – byleby było to świadome.

Procedury obsługi klienta działają jak nawigacja, która kieruje nas w stronę optymalnego zadowolenia klientów – tak zewnętrznych, jak i wewnętrznych.