Jak skutecznie ewaluować strategię sprzedażową firmy

W prawie każdym dziale sprzedaży wraz z początkiem roku odbywa się planowanie celów sprzedażowych na podstawie sytuacji na rynku, oczekiwanego poziomu intensywności działań oraz wyboru metody monitorowania postępów będącego elementem przyjętej strategii. Stworzenie dobrego planu działania i kroków ku osiągnięciu celu są równie istotne, jak późniejsza realizacja, monitorowanie postępów, a także umiejętne modyfikowanie i reagowanie na to, co dzieje się na rynku.

Wielu dyrektorów sprzedaży zastanawia się, kiedy przychodzi odpowiedni moment na zmianę przyjętego początkowo kursu. Przyglądając się aktualnej sytuacji na rynku, która ma miejsce od kilkunastu miesięcy, można śmiało zaryzykować stwierdzenie, że w wielu działach sprzedaży zapadły i nadal są podejmowane decyzje o zmianie strategii, gdyż – jak to powiedział Albert Einstein – „szaleństwem jest postępować ciągle tak samo i spodziewać się innych rezultatów”. Kiedy zatem przychodzi moment na korektę, a nawet zmianę strategii i wyznaczenie nowych kierunków oraz sposobów działania?

1] Kiedy sytuacja w firmie pogarsza się, pomimo w miarę stabilnej sytuacji rynkowej. Dyrektor walczy ze spadkiem sprzedaży, wyniki są dalekie od oczekiwanych, w dodatku w natłoku działań nie ma na nic czasu. W takim momencie potrzebny będzie pewnego rodzaju przełom, który przesunie firmę na inną, korzystniejszą pozycję.

2] Kiedy na rynku zdarza się coś nieprzewidywalnego. Nie wszyscy przywykli jeszcze do faktu, że żyjemy w świecie VUCA, czyli rzeczywistości zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Ostatni okres walki z epidemią COVID-19, której konsekwencją jest zahamowanie sprzedaży w wielu branżach oraz totalna zmiana otoczenia biznesowego, pokazuje, jak szybko nawet najlepsza strategia staje się z dnia na dzień niekatulana.

3] Gdy biznes w firmie kręci się rewelacyjnie, kiedy zwiększają się przychody, a rentowność przewyższa tą założoną w budżecie. To także czas na pochylenie się nad strategią w celu ustalenia działań służących zagwarantowaniu stałego wzrostu i dalszego rozwoju.

Sama decyzja o zmianie strategii to jednak wierzchołek góry lodowej, gdyż dla większości firm największym, najtrudniejszym i najdroższym elementem wdrożenia strategii jest integracja sprzedaży z celami organizacji. Kluczem jest wyeliminowanie rozbieżności między dalekosiężnym planem, a jego praktyczną realizacją. Przy łączeniu strategii z efektywnością sprzedaży trzeba wziąć pod uwagę dodatkowo trzy aspekty:

1. Czy handlowcy sprzedają w sposób podyktowany strategią i realiami rynku?
2. Czy handlowcy poświęcają czas i starania na odpowiednie czynności w adekwatnych proporcjach?
3. Czy handlowcy mają umiejętność, kompetencje i motywację, aby robić to w oparciu o kryteria inne niż cena?

Żeby zharmonizować strategię i sprzedaż, trzeba najpierw poznać otoczenie zewnętrze firmy, a następnie podjąć decyzję, w jaki sposób można wykorzystywać szanse i radzić sobie z zagrożeniami będącymi nieodłączną częścią tego, co dzieje się aktualnie na rynku. Dodatkowo trzeba wziąć pod uwagę branżę, w której działa przedsiębiorstwo, segmenty produktowe oraz charakter procesów decyzyjnych i nabywczych klientów.

Niestety menedżerowie mają skłonność do koncentrowania się prawie wyłącznie na taktykach i bieżących operacjach kosztem strategicznego myślenia i działania. Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze zarządzanie sprzedażą wymaga podejmowania setek decyzji w czasie narzuconym wymaganiami rynku, a nie samej firmy. Po drugie, istnieje rozdźwięk pomiędzy procesami planowania, a wymogami podejmowania decyzji sprzedażowych. Wiele firm traktuje planowanie strategiczne jako działanie okresowe, realizowane zwykle raz w roku jako wstęp do procesu formułowania rocznego targetu.