Houston, mamy problem, czyli jak skutecznie zaktywizować dział sprzedaży

Studium przypadku nr 1: branża FMCG

Przedstawiciel firmy we wstępnym wywiadzie uskarżał się na dużą rotację pracowników w dziale sprzedaży. Według niego pracownicy mieli wszystko, czego potrzebują: pracę dla doskonałej marki, bardzo dobre wynagrodzenie, dodatkowe benefity, samochody służbowe, dobry sprzęt i świetny produkt. Nie musieli nawet martwić się o wzrosty sprzedaży, bo obecny poziom był wystarczający i należało go tylko utrzymać. Wydawałoby się, że sytuacja jest idealna, a jednak rotacja pracowników była bardzo duża. Nowych ludzi trzeba było zrekrutować, przeszkolić i wdrożyć, licząc się z chwilowym spadkiem sprzedaży, odchodzących pracowników z kolei należało rozliczyć. Wszystkie te działania sporo kosztują firmę. W czym zatem tkwił problem? Podczas badań w terenie, czyli rozmów z pracownikami, okazało się, że rzeczywisty kłopot leży gdzie indziej. Kluczowym czynnikiem rotacji przedstawicieli handlowych w tej firmie – zazwyczaj osób w wieku 25-35 lat – był nieodpowiedni, bo dwuosobowy samochód służbowy. Pracownicy mieli rodziny i niekiedy musieli pojechać dokądś razem lub kogoś podrzucić. Mieli jednak do dyspozycji wyłącznie auto dwuosobowe, więc nie było to możliwe. Zakupiono takie samochody, ponieważ chciano ograniczyć korzystanie z nich w czasie prywatnym. Kierownictwo potraktowało więc auto służbowe typowo jako narzędzie pracy, nie jako motywator do pracy, a przecież dla przedstawiciela handlowego samochód jest podstawowym narzędziem jego aktywności. Nasi specjaliści zaproponowali w ramach strategii aktywizacji zmianę samochodów służbowych na nieco inne (nieróżniące się ceną), które staną się dla pracowników motywatorami. To wystarczyło, by rotacja stopniowo zaczęła się zmniejszać. Jednocześnie nie zapomniano o pierwotnej idei, czyli ograniczeniu korzystania z samochodów w czasie prywatnym – tu znaleziono jeszcze inne rozwiązanie, motywujące i uczciwe dla obu stron, wcale nieoznaczające dodatkowej opłaty dla pracownika.

Studium przypadku nr 2: firma telekomunikacyjna

Audytowani byli doradcy i kierownicy w salonach sprzedaży, zarówno w sieci własnej, jak i sieci franczyzowej. Po rozmowie z audytowanymi okazało się, że problemy występują także w dziale IT, dziale analiz, dziale marketingu produktowego, dziale prepaid i w dziale logistyki. Na początku odbyły się spotkania z tymi, których rzeczywisty problem miał dotyczyć, a następnie dodatkowo zostały przebadane wszystkie działy, które miały związek z pracą sprzedaży. Oprócz tego przeprowadzono badanie telefoniczne (metoda CATI) oraz zastosowano audyt w formie ankiety, żeby uwiarygodnić wyciągnięte wnioski. Po badaniu telefonicznym sytuacja wydawała się dokładnie taka, jaką przedstawiła centrala, jednak audyt w formie realnych spotkań ukazał zupełnie inną rzeczywistość. Można zastosować stwierdzenie: badanie telefoniczne da obraz znany centrali, rozmowy osobiste, na „zmiękczonym” gruncie, dadzą materiał do realnych wniosków. Efektem były: przebudowanie struktur sprzedaży, zmiana koncepcji marketingowych, przebudowanie w całości działu prepaid, zmiana sposobu współpracy z działem analiz oraz z działem marketingu produktowego. Audyty dają bardzo szerokie wnioski – rekomendacje dotyczce tego, co zrobić, aby działania były bardziej efektywne.