Do czego przydadzą się szefowi sprzedaży metody zarządzania projektem (cz. 1. Waterfall)

Zarządzanie projektem było i jest inspiracją dla różnych wydziałów w przedsiębiorstwie. Mariaż ustrukturyzowanego myślenia i pedantycznego planowania z działaniami z zakresu produkcji, logistyki lub R&D wydaje się obiecujący i naturalny. A jak jest w przypadku sprzedaży?

Pod koniec ubiegłego wieku, po kilku latach doświadczeń z projektami w obszarach marketingu i HR, wróciłem do działu sprzedaży. Jednym z moich zadań było nauczenie doświadczonych sprzedawców i pierwszoliniowych menedżerów zasad zarządzania inicjatywami. W Procter & Gamble w tamtym czasie obowiązywał wewnętrznie dopracowany proces zarządzania projektem, który bazował na powszechnych modelach typu kaskadowego. Wyposażony w zestaw folii z gotowymi, korporacyjnymi slajdami oraz w kilka rad otrzymanych od doświadczonego menedżera z działu logistyki stanąłem pewnego dnia przed grupą dawnych kolegów. Do dziś nie mogę zapomnieć ich zdziwionych min, które robili na początku szkolenia, zanim z nudów nie zapadli w kontrolowany letarg. Ich mowa ciała zdawała się wyrażać coś na kształt pytania: „Dlaczego, ty, nasz człowiek, nam to robisz?!”. Od tego czasu trochę się nauczyłem w obszarze nauczania innych zarządzania projektem. Dlatego przedstawię to zagadnienie, mając na względzie postulat z piosenki rodzeństwa z Jackson 5: ABC, easy as 123.

Choć z pozoru Project Management, metoda nazywania w skrócie PM, może być postrzegana jako wymysł szalonego naukowca rodem z filmu Powrót do przyszłości, w rzeczywistości jest uporządkowanym sposobem komunikowania się w zespołach, które pracują nad złożonymi zadaniami.

Od lat 90. XX w. na świecie, a od nowego tysiąclecia w Polsce, rośnie świadomość znaczenia zarządzania projektami oraz zrozumienie dla wyzwań stojących przed zespołami projektowymi i ich kierownikami. Czy to w wyniku mody, czy realnej potrzeby coraz więcej problemów jest rozwiązywanych poprzez projekt. W niektórych tradycyjnych organizacjach zarządzanych funkcyjnie wykorzystanie projektów stało się tak powszechne, że prowadzi do problemu przeciążenia zasobów i rodzi wątpliwości, w jaki sposób realizować obowiązki operacyjne, gdy jednocześnie uczestniczy się np. w sześciu projektach.

Zarządzanie projektami jest tradycyjnie kojarzone z branżami technologicznymi (budownictwo, aeronautyka, nowoczesne technologie, bankowość), a na szczycie listy kompetencji kierownika projektu znajdują się umiejętności techniczne. Jednocześnie w profesji kojarzonej z inżynierią coraz bardziej docenia się miękkie umiejętności skutecznego zarządzania projektami. W końcu projekty realizowane są przez ludzi i sztuka mobilizowania zespołu do skutecznej pracy jest kluczowa dla każdego kierownika projektu zwykle niemającego formalnego zwierzchnictwa nad zespołem. Zrozumienie delikatności tej sytuacji doprowadziło do postrzegania zarządzania projektem jako jednocześnie nauki i sztuki.

Wciąż zdarza się jednak, że zarządzanie projektami bywa postrzegane jako hermetyczna dziedzina dla nielicznych – zatroskanych i zamyślonych specjalistów – wymagająca analitycznego myślenia i związana z produkcją obfitej i niezrozumiałej dla przeciętnego pracownika dokumentacji. Tymczasem każdy, czy tego chce czy nie – mniej lub bardziej sprawnie – zarządza projektami. Projektem bowiem będą z pozoru tak odległe przedsięwzięcia, jak zorganizowanie wycieczki po rodzinnym mieście dla znajomych z innej miejscowości, zmiana systemu wynagrodzeń, wprowadzenie na rynek nowej marki szamponu lub misja kosmiczna na Marsa.

Jeśli pracujesz w organizacji, która sprzedaje produkty inżynierii, istnieje spora szansa, że myślenie projektowe nie jest obce twojemu zespołowi. Choćby dlatego, że studenci politechniki uczą się drobiazgowego planowania lub mają w programie studiów teoretyczne zajęcia z zarządzania projektem. Podobnie, jeśli twój zespół sprzedaje rozwiązania kończące się wdrożeniem ich u klienta. Co jednak, jeśli twój zespół składa się z orłów po przejściach – o mozaikowym wykształceniu i doświadczeniu? Jest w nim wuefista, dziennikarz oraz filozof?

Ludzie realizowali projekty od tysiącleci, jednak dopiero wyścig zbrojeń i okres zimnej wojny dał tej dziedzinie przyspieszenie. Wyzwania pokroju produkcji bomby atomowej lub opanowania technologii wysyłania w kosmos statków załogowych przyczyniły się do położenia podwalin pod to, co znamy dziś pod nazwą Project Management.