Budowanie przewagi konkurencyjnej w B2B

Jeżeli chcemy coś sprzedać klientowi ostatecznemu, temat jest dość prosty, ale jeżeli sprzedajemy „do biznesu”, sprawa staje się bardziej skomplikowana. Niezbędne stają się marketing, budujący potrzebę zakupu naszego produktu lub usługi, sprawnie działająca produkcja i logistyka oraz sieć dystrybucji, która umożliwi nabycie tego, co sprzedajemy. Sposób działania tych składowych wpływa na to, czy firmie uda się osiągnąć przewagę nad konkurencją. W tym artykule skupimy się na tym, co jest zależne od szefa sprzedaży, czyli na sieci dystrybucji.

Czym różni się budowanie i zarządzanie siecią dystrybucji od sprzedaży?

Kiedy tworzymy sieć dystrybucji, sprzedaż musi być wynikiem partnerstwa, a więc raczej skutkiem tego, co nas łączy z klientem biznesowym, niż celem samym w sobie. Wiem, że to paradoks, ale zrozumienie tego i przyjęcie postawy nastawionej na realizację obopólnych korzyści przynosi wymierne wartości dla obydwu stron. Wiąże się to z odpowiednim ustawieniem priorytetów, na czele których stoi długofalowa współpraca. Sprzedaż B2B zawsze trzeba traktować jako część realizacji długookresowych celów!

Wiem, że nadrzędnym celem każdego szefa sprzedaży jest wynik. Jeżeli jednak będzie on również priorytetem dostawcy, nie uda się nawiązać długotrwałej współpracy. Firmy i menedżerowie (a za nimi handlowcy) nastawieni przede wszystkim na natychmiastowe rezultaty patrzą krótkofalowo. Liczą zysk z każdej transakcji. Pojawia się podejście technokratyczne i postawa koncentrująca się na słowach „my”, „nasz zysk”, „nasze cele”. Takie organizacje dopuszczają nawet nieetyczne działania, bo „zło uświęca środki”. Należy jednak pamiętać, że klienci biznesowi to widzą i w konsekwencji albo zrezygnują ze współpracy, albo przyjmą postawę roszczeniową. Wykorzystają każdą okazję do „wyciągnięcia od dostawcy, ile się da”. W ten sposób bardzo trudno jest zbudować trwałą przewagę konkurencyjną.

Gdy natomiast priorytetem są partnerstwo oraz wartości, które ma otrzymać klient, wtedy pojawia się obrót i zysk. Zamówienia oraz zaangażowanie dystrybutora w sprzedaż naszego produktu są wynikiem zaufania do nas i naszej firmy jako do dostawcy, który nie tylko chce sprzedać, ale też wspiera swojego partnera. Akceptacja przez dystrybutora faktu, że nasza firma wcale nie musi oferować najniższych cen, bierze się z przekonania, że działamy na jego korzyść. Objawiać się to może na przykład tym, że w przypadku powstania problemów najpierw zastanowimy się, jak je rozwiązać, a dopiero potem będziemy liczyć marżę, szukać winnych lub odpowiednich paragrafów w umowie. Mówiąc najprościej – będziemy wspierać jego biznes.

Taka postawa dostawcy jest nagradzana zamówieniami, lojalnością oraz szczerą informacją zwrotną w przypadku trudności. To jest właśnie przewaga konkurencyjna, budowana na poziomie relacji z siecią dystrybucyjną – przekonanie klientów, że z nami zyskają więcej niż z kimś innym.

Przy tak zbudowanej relacji konkurencja, próbując przejąć naszego klienta, staje się bezsilna. Nie rozumiejąc, dlaczego klienci wolą kupować u nas, a nie u niej, często podejmuje desperackie kroki. Najprostszą reakcją jest obniżenie ceny lub zmiana warunków handlowych, co zwykle nie tylko nie przynosi oczekiwanych skutków, ale też osłabia jej firmę. Nasi klienci nadal będą wobec nas lojalni. Możliwe, że pokażą nam ofertę naszej konkurencji i będą próbowali negocjować, ale finalnie dalej będą chcieli korzystać z naszych usług jako dostawcy. To wyraźny sygnał, że osiągnęliśmy przewagę konkurencyjną. Nawet jeżeli jeszcze nie jesteśmy liderami rynku, mamy wszystko, co jest potrzebne, żeby wkrótce taką pozycję osiągnąć.

Podstawowe wartości, które dajemy

Omówiliśmy podstawowe założenia współpracy biznesowej, budującej przewagę konkurencyjną. Należy jednak pamiętać, że aby wszystko działało zgodnie z założeniami, klient będący stałym partnerem musi być pewny, że w naszej pracy kierujemy się dbałością o podstawowe wartości. Jakie?

1. Jakość towaru lub usługi. To, co oferujemy, musi być warte swojej ceny. Uwaga! Nasz produkt czy usługa nie muszą być najlepsze na rynku. Ważne, żeby dawały klientowi realną wartość. Dobrym przykładem są narzędzia elektryczne. Jeżeli amator używa jakiegoś urządzenia dwa razy w roku przez dwie minuty, nie musi ono być jakościowo z najwyższej półki. Profesjonalista używający takiego samego sprzętu pięć godzin dziennie przez kilka lat musi dostać zupełnie inny produkt, dlatego trzeba go mądrze i rzetelnie wycenić. Należy też zadbać o jasny komunikat, które narzędzia są przeznaczone dla każdej z grup.

2. Rzetelność informacji. Jeżeli coś sprzedajemy, musimy uczciwie informować, co to za produkt lub usługa. Nie wolno nam ukrywać żadnych informacji. To nasz partner będzie go lub ją sprzedawał dalej, dlatego musi mieć pełną wiedzę. Praktyka pokazuje zresztą, że każda ukryta informacja i tak wyjdzie na jaw. Pozbawiając partnera jednej z najcenniejszych wartości we współpracy B2B, czyli poczucia bezpieczeństwa i zaufania, dostawca traci coś równie cennego, czyli lojalność klienta biznesowego.