Make customer service great again. KPIS w obsłudze klienta

W połowie 2021 r. aż 4,3 mln Amerykanów (2,9% amerykańskiej siły roboczej) zrezygnowało z pracy. Zjawisko „Wielkiej Rezygnacji” (The Great Resignation)¹ nie tylko dotyczy środowiska organizacji, ale przede wszystkim wpływa na relację firma–klient. Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, musimy monitorować jakość obsługi klienta, którego zadowolenie będzie kluczowym czynnikiem rozwoju biznesu. Poznaj 24 mierniki analizy, które realnie podnoszą wartość firmy.

Dotychczas – niezbyt słusznie – obsługę klienta sprowadzano do analizy call center. Warto jednak pamiętać, że obszar customer service jest znacznie szerszy i obejmuje nie tylko biura obsługi czy pracę działów sprzedaży, ale również np. działania botów. Dla przykładu: najnowsze badania Gartnera² pokazują, że aż 44% klientów trafiających na stronę internetową korzysta z usług asystowanych. Oznaczna to konieczność rewizji pól analizy. Analiza customer service będzie składała się więc z badania:

• sytuacji wyjściowej: zadowolenia klientów, ich lojalności, lejka sprzedażowego,
• przebiegu procesów obsługi klientów,
• obszaru reklamacji (liczby reklamacji, incydentów, ich powtarzalności, powtarzalności błędów pracowników itd.),
• standardów obsługi w biurze obsługi klienta (BOK),
• standardów obsługi w punktach sprzedaży,
• telefonicznej obsługi klienta (w tym call center),
• komunikacji e-mailowej z klientami,
• standardów komunikacji na stronie internetowej (w tym usług asystowanych),
• obszarów pracy handlowców (np. efektywności zespołów i procesów, oceny jakości spotkań, luk kompetencji w organizacji),
• innych procesów, które są ważne dla obsługi klienta w danej firmie.

Finalnie dzięki analizie chcemy dowiedzieć się:

• Czy nasi klienci są zadowoleni z naszych usług?
• Jaka jest ich lojalność i retencja?
• Jaka jest nasza skuteczność w utrzymywaniu klientów?
• w jakim tempie przestają oni korzystać z naszych usług (i dlaczego)?
• Jaka jest efektywność naszych zespołów sprzedażowych i BOK?
• Jak możemy zwiększyć jakość obsługi klienta (i jak wpłynie to na nasze wyniki)?

Wachlarz mierników analizy w tym zakresie jest bardzo szeroki. Dobór poszczególnych KPI będzie się jednak różnił od modelu biznesowego, w jakim działa dana firma. Inaczej analizować będziemy organizacje działające w oparciu o model subskrypcyjny, inaczej e-commerce, jeszcze inaczej firmy działające w modelu B2C. Możemy jednak przywołać kilka uniwersalnych miar, które z powodzeniem można zastosować w większości z branż. Oto 10 takich mierników.

[1] CSAT – Customer Satisfaction Score (zadowolenie klienta) i NSP (Net Promoter Score)

CSAT (Customer Satisfaction Score) jest bardzo prostym wskaźnikiem, który pozwala mierzyć poziom zadowolenia klienta oraz Customer Experience. Łączy poniekąd branding z lojalnością klientów i przedstawia ich potencjał zakupowy. De facto jego badanie umożliwia powstrzymanie wzrostu stopnia migracji. Metoda mierzenia tego wskaźnika jest banalna. Badanie polega bowiem na zapytaniu klienta o to, na ile – w skali od 1 do 5 – jest zadowolony z usługi, produktu, transakcji, firmy, np. „Jak oceniasz poziom obsługi klienta?”, „Czy jesteś zadowolony z usługi w skali 1–5 (gdzie 1 oznacza «niezadowolony», 5 «bardzo zadowolony»)?”. Metodę tę znamy doskonale jako klienci, ponieważ niejednokrotnie sami odpowiadamy na takie pytania, np. po wizycie w salonie urody.

Na potrzeby controllingu wskaźnik CSAT jest używany do opracowania „oceny CSAT”, która pokazuje zadowolenie klienta w ujęciu liczbowym. Zebrane opinie należy podzielić wówczas na kategorie: mocne, przeciętne, słabe. Wskaźnik przedstawia rzeczywisty poziom obsługi klienta i wylicza się ze wzoru:

Innym, bardzo podobnym wskaźnikiem, jest NPS, czyli wskaźnik poleceń lub wynik promotora netto (Net Promoter Score). Jego mierzenie polega na zadaniu klientom pytania: „Czy poleciłbyś nasz produkt lub firmę? Użyj skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza «nie polegam», a 10 «zdecydowanie polecam»”. W ten sposób bada się, czy klient uważa nas lub nasze usługi za godne rekomendacji. Dzięki zastosowaniu skali liczbowej, uzyskane dane można zestawiać ze sobą w czasie. Są one bardzo przydatne, bo obrazują rzeczywisty poziom zadowolenia klienta, mogą być zbierane i analizowane w czasie rzeczywistym, a co najważniejsze – wprost przekładają się na lojalność klientów.

[2] LOJALNOŚĆ, STOPA MIGRACJI, AR i CR (Attrition Rate i Churn Rate)

Lojalność kliencką mierzy się najczęściej poprzez procent powracających klientów (tzn. dokonują ponownego zakupu lub utrzymują aktywny status w CRM). W tym wypadku wylicza się procent powracających klientów (liczbę klientów powracających dzieli się przez całkowitą liczbę klientów × 100% lub od liczby klientów na początku danego okresu odejmuje się liczbę klientów na końcu tego okresu i dzieli się to przez liczbę klientów na początku okresu × 100%).

Oczywiście, mierników, które możemy zastosować w tym obszarze, jest wiele. Są to również np. AR (Attrition Rate), czyli współczynnik wypalenia lub stopa migracji. Ta ostatnia to inaczej liczba klientów, którzy postanowili zakończyć współpracę z firmą. Wskaźnik ten przedstawia się zwykle w ujęciu rocznym, kwartalnym lub miesięcznym. Interpretuje się go w prosty sposób i jest łatwy do zastosowania. Praktyka pokazuje jednak, że ma on bardzo realny wpływ na wyniki finansowe firmy.

Przykład:

Jeśli na początku roku mamy 1000 klientów, a na jego końcu 800, to stopa migracji wynosi w tym wypadku 20%. Gdy dołożymy do tego informację, że średni przychód na klienta to 4000 zł, wówczas przychody, jakie utraciliśmy na skutek migracji wynoszą aż 800 000 zł. Jak widać, zmniejszenie stopy migracji wprost przekłada się na wzrost zysków. Co ważne, z perspektywy marketingu utrzymanie już pozyskanych klientów jest znacznie tańsze aniżeli prowadzenie kampanii skierowanej do zupełnie nowych klientów.

Badając lojalność klientów, możemy mierzyć również Churn Rate, czyli miernik oznaczający stopień wypalenia. Innym jest też Retention Rate, zwany wskaźnikiem retencji (miernikiem utrzymania klienta). Niezależnie od tego, który z nich będzie analizowany, należy również pamiętać, że na migrację klientów trzeba patrzeć wieloaspektowo. Nie zawsze można przedstawić liczbowo same motywacje (np. możemy mówić o migracji przymusowej, swobodnej i opartej na karach lub nagrodach).