Jak dbać o lojalność klienta z perspektywy menedżera sprzedaży?
- W jaki sposób menedżer sprzedaży może włączyć się w proces budowania lojalności klienta?
- Jak wykorzystać CRM do budowania lojalności klienta?
- Jakie standardy pracy pomagają w utrzymaniu klienta?
Są takie chwile w życiu handlowca, kiedy dowiaduje się, że mimo wielu wcześniejszych udanych transakcji, klient tym razem postanowił kupić od konkurencji. Zwykle uwiera go wtedy świadomość, ile czasu i środków zainwestował w relację, a mimo to klient okazał się nielojalny. Zastanawia się też, czy zrobił coś nie tak? Na tym etapie ważna jest rola menedżera, który widząc takie sytuacje musi wyciągnąć wnioski do budowania szczelniejszego systemu powiązania klienta z firmą. Co zatem jako szefowie sprzedaży możemy zrobić? Oto kilka praktycznych porad.
System pracy handlowca
Podstawą budowania lojalności klientów są dwa aspekty. Pierwszy to produkt czy też usługa. W tym obszarze jakiekolwiek uchybienie może nieść za sobą konkretne konsekwencje w postaci nielojalności klienta. Z każdym rokiem klienci stają się coraz bardziej wymagający, co podyktowane jest stale rosnącą konkurencją. Drugim aspektem decydującym o poziomie lojalności klienta jest jakość wykonywanej przez handlowca pracy. Nie sposób tu pominąć tak istotnego elementu, jak dbałość o standardy pracy z klientem w całym procesie sprzedażowym.
Handlowiec, który kontaktuje się z klientem już od pierwszego momentu inicjowania współpracy pracuje na lojalność potencjalnego kontrahenta. Rozmowa telefoniczna czy też wizyta handlowa u klienta to ten moment, kiedy klient rozpoczyna budowanie własnego przekonania na temat naszej firmy. Dodatkowo, to w jaki sposób handlowiec realizuje rozmowy telefoniczne i bezpośrednie z klientem mocno rzutuje na proces budowania lojalności. Dlatego też szef sprzedaży, który chce mieć wpływ na te procesy stoi przed wyzwaniem dopracowania w swoim zespole tych standardów. Pierwszym zadaniem jest wypracowanie z zespołem handlowym standardów kontaktu i pracy z klientem. To między innymi umiejętności prezentacyjne produktu czy usługi, odpowiedni sposób rozmawiania o konkurencji, absolutnie bez jakichkolwiek negatywnych stwierdzeń na jej temat, oraz przede wszystkim operowanie korzyściami dla klienta.
Pojawia się jednak pytanie: jak te standardy utrzymać? Menedżerowie sprzedaży realizują więc przede wszystkim regularne wizyty u klientów z handlowcami w ramach tzw. treningów on the job. Dzień (a przynajmniej kilka godzin) spędzony przez menedżera z handlowcem na wspólnych wizytach to okazja do podpatrzenia, jakie są jego standardy pracy, jak reprezentuje firmę przed klientami, jak radzi sobie z trudnymi sytuacjami. Po takich spotkaniach pojawia się przestrzeń do udzielenia konstruktywnej informacji zwrotnej. Im więcej pracy szef sprzedaży wykona z handlowcami, tym mocniejsza będzie lojalność klientów, bo ci ostatni chcą pracować z profesjonalistami.
Wiedza produktowa
Drugim kluczowym obszarem, na który ma wpływ szef sprzedaży jest doskonała handlowców wiedza o produkcie lub usłudze, którą oferujemy. W czasach dużej konkurencji klienci oczekują specjalistów, doradców, którzy są w stanie zaoferować im wiedzę szerszą niż tylko ta pozyskana z Internetu lub własnego doświadczenia. Aby jednak utrzymać w tym zakresie odpowiednie standardy, wiedzę tę należy u handlowców nieustannie rozwijać, a także co istotne – weryfikować.
Newralgicznym momentem w pracy z klientami jest sytuacja, kiedy handlowiec odchodzi z firmy i zostawia „swój teren”, a więc klientów, i na jego miejsce jest zatrudniony nowy sprzedawca. Zwykle podczas pierwszych wizyt nowego handlowca wypadają tzw. trupy z szafy, czyli wszystkie niedokończone sprawy lub sytuacje, z których klient jest niezadowolony. Nowy handlowiec frustruje się, bo słucha wściekłych klientów, biorąc ich uwagi do siebie, nawet jeśli tego nie chce. Na tym etapie sprawdza się prowadzony przez szefa sprzedaży element procesu onboardingowego, polegający na wspólnych pierwszych wizytach z nowym handlowcem. Po pierwsze, wspólnie łatwiej jest neutralizować zdenerwowanie klientów, po drugie – klienci widzą wtedy zaangażowanie firmy w poprawę zaistniałej sytuacji, po trzecie – jest to bardzo dobry sposób na kontrolę wdrożenia handlowca do firmy.
Obsługa posprzedażowa
Elementem budowania lojalności klienta wobec firmy jest również obsługa posprzedażowa. To bardzo ważny element w procesie sprzedażowym, niestety silnie zaniedbywany przez handolwców, którzy ścigają się w osiągnięciu miesięcznego czy kwartalnego wyniku. W efekcie mamy do czynienia z sytuacją, gdzie handlowiec utrzymuje kontakt z klientem tylko wtedy, kiedy planuje mu coś sprzedać. Aby lepiej to zobrazować, posłużmy się przykładem – handlowiec sprzedaje produkt lub usługę klientowi piątego dnia miesiąca. Kolejną sprzedaż u niego planuje za miesiąc. Co wydarza się w ich relacji przez ten czas? To doskonała okazja do częstszego kontaktu z klientem, handlowiec może wykonać przynajmniej 2–3 działania zbytnio nie absorbujące jego uwagi, gdyż są też inni klienci, którym trzeba coś sprzedać. Zaniedbanie klienta na praktycznie miesiąc (a w innych modelach sprzedażowych niejednokrotnie kwartał lub półrocze) oznacza bardzo długi czas, który handlowiec daje konkurencji na pracę nad klientem w celu pozyskania go. I często tak się dzieje. Dlatego też handlowcy, którzy realizują wyniki w sposób powtarzalny, mają nawyk dbania o klienta częściej niż tylko podczas sprzedaży. Mówimy tu o drobnych działaniach typu telefon do klienta, podesłanie mu ciekawego artykułu branżowego, informacji o nowościach firmowych, informacji w obszarach jego zainteresowań czy hobby. To może być również kontakt w celu zapytania, jak sprawdza mu się nasz produkt czy też jak działa usługa. Te drobne inicjatywy powodują, że klient cały czas pamięta, że jesteśmy do jego dyspozycji i gdy pojawi się handlowiec z konkurencyjnej firmy nie będzie mu łatwo przekonać naszego klienta do współpracy. A to dlatego, że zaopiekowaliśmy się nim i zadziałała lojalność.
Tu też pojawia się bardzo istotna rola szefa sprzedaży, który, aby jego handlowcy pracowali w opisany sposób, również musi „odrobić pracę domową” i wypracować z zespołem taki właśnie standard. Powiedzenie o tym raz czy dwa absolutnie nie gwarantuje sukcesu, ale zakontraktowanie tego z zespołem i regularne omawianie tych działań powoduje, że handlowcy zaczynają tego rodzaju inicjatywy postrzegać jako coś istotnego w procesie sprzedażowym. Im większa konsekwencja szefa sprzedaży w tym obszarze, tym lepsze wyniki takich działań można obserwować u handlowców.
Customer Relationship Management
Lojalności klienta się nie dostaje, ją się wypracowuje. Dlatego też kolejnym elementem mającym na to wpływ jest praca z CRM-em (Customer Relationship Management). CRM to w praktyce podejście, ale także narzędzia służące budowaniu, utrzymywaniu i poprawie relacji z klientem. Wiele polskich firm używa systemów CRM do zarządzania relacjami z klientami. Jednak cały czas jest to potężny obszar do zagospodarowania. W praktyce oznacza to, że możemy zatrudnić się w firmie, która tego rodzaju narzędzia używa bardzo skrupulatnie lub wręcz przeciwnie, nie stosuje go lub stosuje wybiórczo. W organizacjach, które regularnie używają systemu CRM spotkamy się z różnym podejściem handlowców do tego narzędzia. Jedni będą sobie je chwalili, inni wręcz przeciwnie – powiedzą, że to narzędzie kontroli pracy, „zbieranie haków, gdy będą chcieli kogoś zwolnić”, „dodatkowa robota, którą musimy robić po pracy zamiast spędzać czas z bliskimi”, „nie chcemy wpisywać wszystkich ustaleń z klientami, bo mówią nam o prywatnych sprawach. Jeśli „wkręcimy się” w ten sposób myślenia, faktycznie tak będziemy uważać i działać z tym narzędziem. Natomiast jeśli faktycznie myślimy o osiąganiu ponadprzeciętnych wyników sprzedażowych warto skorzystać z niezwykłej szansy, że firma, w której pracujemy takimi narzędziami dysponuje.
Co zyskujemy dzięki CRM-owi?
- Przede wszystkim porządek w informacjach o kliencie – wszystkie znajdują się w jednym miejscu, zamiast notatek w kalendarzu, do których i tak nigdy nie wracamy i denerwujemy się, że nie mamy potrzebnych informacji tu i teraz.
- Szybki dostęp do informacji o kliencie – co bardzo optymalizuje naszą pracę gdziekolwiek jesteśmy – w biurze, w terenie, u klienta.
- Pracę na historii zakupowej klienta – wiemy co kupuje, kiedy to robi, statystyki pokażą nam sezonowość zakupów, najczęściej kupowane produkty etc. Wiemy dzięki temu, jak poszerzyć zamówienia lub jaką strategię przyjąć w obszarze uproduktowienia klienta.
- Pracując z CRM handlowiec zyskuje argumenty w zakresie przekonania szefa, że wie, dokąd zmierza z klientem biznesowo.
- CRM pozwoli wyłapać, które elementy procesu sprzedażowego w relacjach z klientami wymagają wzmocnienia. Jeśli okaże się, że duża część klientów jest ofertowana, ale jest niska konwersja na tych, którzy podpisują umowy/kupują, to mamy gotową odpowiedź, nad którym obszarem w swoich działaniach handlowiec powinien popracować.
Aby jednak handlowcy korzystali systematycznie z systemu CRM muszą zostać tego nauczeni. Stąd tak ogromna rola szefa sprzedaży, który nauczy takiego myślenia swój zespół.
Co jednak zrobić, jeśli firma nie ma CRM? Osobiście w takich momentach rekomenduję handlowcom zrobienie własnego, który nazywam „kapownikiem”. Handlowcom z którymi pracuję polecam kupienie naprawdę grubego zeszytu (nie notatnika i nie kalendarza). W takim zeszycie każdy klient ma przydzielone 2-4 kartki, w zależności od tego, jaki model częstotliwości pracy z klientami ma handlowiec. Przydzielone kartki dla klienta dzielą się na połowę – po jednej stronie handlowiec wpisuje wszystkie informacje biznesowe uzyskiwane podczas wizyt u klienta, po drugiej – uzyskane informacje prywatne. Każdy wpis generowany jest pod datą kontaktu, co powoduje, że handlowiec ma porządek i historię kontaktu z klientem. Czy to czasochłonne zajęcie? Absolutnie nie. Zajmuje średnio 2 minuty po spotkaniu. Dzięki temu z czasem powstaje potężna osobista baza informacji o kliencie, z której handlowiec może na bieżąco korzystać.
Jest jeszcze jeden argument na to, że warto prowadzić swój CRM. To naprawdę robi wrażenie na klientach, gdy w momencie, kiedy inni handlowcy wspominają z klientem ostatnie jego wakacje, ty pytasz go: „Panie Tomaszu, a gdyby Pan mógł mi polecić wakacje, to gdzie było lepiej, w tym roku na złotych plażach Bułgarii czy rok temu w Chorwacji?”. Tak między innymi buduje się lojalność klientów – sprawnie wykorzystywaną wiedzą o nich I tu ponownie pojawia się niezwykle istotna rola szefa sprzedaży, bo to właśnie menedżer wdraża system CRM lub „kapownik”, uczy handlowców konsekwencji w ich wypełnianiu i analizuje z nimi spotkania i poziom korzystania z tej wiedzy. To właśnie tak działający „system” sprzedażowy pozwala na pracę ze stabilnym „portfelem klientów”.
Okazje reklamacyjne
Pracując na co dzień z handlowcami i szefami sprzedaży zauważyłem pewną tendencję, która powoduje bardzo duże komplikacje, jeśli chodzi o budowanie lojalności klientów. Otóż często po sprzedaży handlowcy nie kontaktują się z klientami, ponieważ obawiają się ich reakcji pozakupowej w zakresie funkcjonalności produktu/usługi. Postrzegam to jako duży błąd. Po pierwsze, jeśli są jakieś zastrzeżenia, to i tak wrócą, tylko później, za to z większą siłą. Po drugie – wartość relacji sprawdza się w sytuacjach wymagających. To często postawa pełnego zaangażowania w problem, chęć rozwiązania go, dbałość o jakość procesu buduje „windę” lojalności klienta. Dlatego nie jest banałem mówienie o tym, że reklamacja to okazja do wzmocnienia współpracy. Możliwe jest to jednak wyłącznie w sytuacji wzięcia świadomej odpowiedzialności za ten proces, zarówno przez handlowca, jak i szefa sprzedaży. A ten ostatni może rozwijać handlowców, omawiając z nimi takie sytuacje, ucząc właściwego podejścia oraz świadomej dbałości o sytuację klienta, który znalazł się w sytuacji trudnej.
Siatka lojalności
W biznesie bardzo ważnym aspektem są sojusze. Szczególnie te wewnątrzfirmowe. Budowanie lojalności klientów nie może opierać się jedynie na pracy szefa sprzedaży i handlowców. Bardzo ważną rolę odgrywają w tym obszarze dwa działy firmowe – serwis oraz biuro obsługi i call center.
W firmach serwis jest to często dział niezależny od sprzedaży (oddzielna struktura i szef) i dlatego też dochodzi tu często do tzw. sytuacji trudnych. Jednak serwis jest samoistnie przedłużeniem współpracy z klientem i to po stronie szefa sprzedaży leży budowanie dobrze funkcjonującej współpracy z działem serwisu. Efekt synergii opłaca się obu obszarom, a najważniejsze jest to, że finalnie na takim podejściu zyskuje klient, który dzięki temu staje się bardziej lojalny wobec firmy.
Podobnie jest w przypadku działu obsługi klienta i call center. Oczywiście wszystko zależy od sposobu zorganizowania tych działów. Jednak założenie jest takie, że klient dzięki ich współpracy ma się czuć zaopiekowany. Jeśli na przykład handlowiec nie może dojechać do klienta (ma zbyt duży teren lub wartość zamówienia jest zbyt niska, aby do niego jechać) pracownicy BOK lub CC mogą wspierać proces sprzedażowy. Jednak aby ten system zadziałał, szef sprzedaży musi skoordynować współpracę tych działów. W ten sposób powstają między innymi duety handlowe w postaci handlowca terenowego oraz osoby wspierającej procesy sprzedażowe ze strony BOK/CC.
