Wiele ścieżek do kariery

Czy tak silna marka jak L’Oréal nie ułatwia w znacznym stopniu sprzedawcom zadania? Nie muszą przecież przekonywać central zakupowych sieci detalicznych i hurtowych, właścicieli sklepów i salonów fryzjerskich, że produkt ma dobrą jakość, jest innowacyjny, lubiany przez klientów.

Silna marka oraz działania marketingowe wspierające produkty L’Oréal pomagają, ale nie zastępują codziennej pracy w dziale sprzedaży. Każde nowe wprowadzenie produktu oparte jest nie tylko na analizie rynku i otoczenia konkurencyjnego, ale również na dobrze przygotowanych selling stories dla naszych klientów. Staramy się zawsze precyzyjnie podkreślać korzyści nie tylko dla naszego klienta, ale również zwrócić uwagę na to, co zmieni się w kategorii i całym biznesie dzięki przeprowadzonym wspólnie działaniom przy wprowadzeniu nowego produktu.

Rynek ewoluuje i klienci, z którymi pracujemy, poszukują swojego USP, czyli wyróżnika wśród konkurencji. Jednym ze sposobów na jego zbudowanie jest rozszerzenie kategorii na asortyment dostępny na wyłączność w danym punkcie sprzedaży lub sieci. Ten trend jest widoczny w przypadku nowoczesnych sieci drogeryjnych. Poszerzają one półki o produkty i linie produktów na wyłączność. W rynku tradycyjnym dystrybutorzy wprowadzają do kategorii kosmetycznych marki niedostępne w rynku nowoczesnym, bazując na bardzo widocznym obecnie trendzie naturalnych składników.

Sama silna marka i dobra jakość to dziś za mało, aby odnieść sukces w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku. Według mnie zmieniające się dziś otoczenie konkurencyjne wymaga od nas coraz większej uwagi skupionej na naszym kliencie. W związku z tym zmienia się również sposób pracy, gdzie tworzymy zespoły x-funkcyjne, których zadaniem jest wdrożenie i praca według zasad customer centric approach – koncentrują się one na rozwiązaniach korzystnych dla shoppera – klienta, dla kategorii w sklepie, budującymi lojalność naszych konsumentów.

Czy rodzaj asortymentu oferowanego pod marką L’Oréal nie powoduje, że kobiety lepiej sprawdzają się jako przedstawiciele handlowi czy KAM?

Oczywiście, patrząc na branżę kosmetyczną, szczególnie produkty do makijażu, można odnieść wrażenie, że kobiety w pierwszym podejściu mają łatwiej, ponieważ w większości są użytkowniczkami maskar, pudrów, pomadek itp.

Mężczyzna-handlowiec w tej branży musi się tego nauczyć i to jest chyba kluczowa informacja, która pozwoli spozycjonować dobrego handlowca bez patrzenia na to przez pryzmat płci – mam na myśli rozwój kompetencji. Zapewniają to inwestycje w szkolenia sprzedażowe, produktowe, które przygotują naszego handlowca do spotkania z klientem, przedstawienia najlepszej propozycji dla obydwu stron oraz budowania długotrwałych relacji biznesowych. Aby odzwierciedlić, jak to wygląda w L’Oréal w dziale produktów masowych, czyli makijaż oraz kosmetyki, powiem, że wśród naszych handlowców 56% to mężczyźni, co i tak stawia naszą firmę ponad innymi, ponieważ kobiety w dziale sprzedaży stanowią ponad 40%.

Reasumując – budowanie wiedzy członków naszego zespołu, rozwijanie ich kompetencji sprzedażowych i wiedzy o produktach to inwestycja, która przełoży się na biznes oraz ekspertyzę, jaką dostarczamy klientom, a nam pozwoli patrzeć na handlowca czy menedżera przez pryzmat jego kompetencji, a nie płci.

Jaka jest specyfika coachingu przeznaczonego dla osób zajmujących się sprzedażą?

Myślę, że sama definicja i forma coachingu, który jest wykorzystywany do szkolenia handlowców i menedżerów, jest taka sama: jest to proces pomagający ludziom poprawić swoje umiejętności, robić pewne rzeczy lepiej, szybciej, czasami łatwiej, czego efektem ma być przesunięcie się ze stanu obecnego do stanu pożądanego. Kluczowe jest zidentyfikowanie mocnych stron uczestników procesu oraz określenie obszarów, które trzeba rozwinąć – skuteczniej celować w umiejętności, które są poniżej średniej.

Oczywiście w zależności od tego, kto uczestniczy w tym procesie, w specyficzny sposób dobieramy narzędzia.

Wśród osób zajmujących się sprzedażą można wyróżnić kilka elementów, które odgrywają ważna rolę i nad którymi warto pracować, aby trening przełożył się na sprzedaż.

1. Spotkanie 1/1, czyli rozliczenie celów, ustalenie celów SMART, przygotowanie, informacja zwrotna, plan działania.
2. Proces Wspólnej Pracy, czyli wprowadzenie, wspólna praca, feedback cząstkowy, feedback końcowy.
3. Prowadzenie spotkań zespołów, gdzie menedżerowie uczą się, jak wykorzystywać silne strony członków swoich zespołów oraz jak radzić sobie z trudniejszymi przypadkami, które niekorzystnie wpływają na jakość i płynność przeprowadzanych spotkań.
4. Po spotkaniu osoba trenowana powinna potrafić dokonać SYNTETYCZNEJ autoanalizy własnych umiejętności i wyznaczyć sobie zadania oparte na zasadzie SMART.

Ważne jest też przygotowanie do tego procesu osób, które mają uczestniczyć w coachingu. Istotne jest wyjaśnienie zasad współpracy, oczekiwań oraz potencjalnych efektów, jakich się spodziewamy. Ważne są konsekwencja i regularne treningi, które pozwolą zauważyć progres, a tym samym przełożą się na dalszą motywację. W podróży rozwojowej, jaką jest coaching, powinien zostać wypracowany pewien poziom zaufania, który pomoże w procesie coachingu, czyli stabilnym i długofalowym rozwoju ludzi.

Nieco innym coachingiem jest proces koncentrujący się na rozwoju osób, które pragną skutecznie budować swoją karierę. Określenie wieloetapowego procesu rozwoju, adresującego kluczowe kamienie milowe, koncentrującego się na wzmocnieniu silnych cech, umiejętności oraz otwarcie na pomysły, jak poradzić sobie z rezerwami menedżerów – to kluczowe cele dla procesów coachingu.

Jaka jest najlepsza ścieżka kariery dla menedżera sprzedaży marzącego o jak najwyższych stanowiskach sprzedażowych w dużym koncernie? Czy lepiej jest w jednej firmie zacząć od pozycji przedstawiciela handlowego i stopniowo zajmować coraz wyższe stanowiska, czy może lepiej zdobyć doświadczenie w kilku firmach albo np. zacząć od trade marketingu czy brand managementu?

Zacznę trochę przekornie – ile karier, tyle ścieżek do nich prowadzących. Na to pytanie trudno odpowiedzieć jednoznacznie. Jest wiele modeli rozwoju kariery menedżera sprzedaży i w dużej mierze zależy to od samego pracownika, ale również od możliwości, które oferuje dana organizacja. Osobiście znam wielu świetnych szefów sprzedaży, którzy zaczynali pracę jako przedstawiciele handlowi. Od tamtej pory sukcesywnie pięli się po szczeblach kariery, nigdy nie spróbowali pracy w innych działach, są ekspertami w swoim obszarze działania. Znam również wielu takich, którzy mieli okazję zdobyć doświadczenie w ramach innych obszarów działalności firm niż tylko sprzedaż, poszerzali swoje umiejętności w obszarach marketingu konsumenckiego, marketingu handlowego czy zarządzania kategorią.

Teraz zespół osób raportujących bezpośrednio do mnie jest zbudowany zarówno z wychowanków obecnej firmy, jak również z osób, które zdobywały doświadczenie w innych organizacjach, w innych kategoriach. Jestem przekonany, że jest to optymalna forma budowania zespołu. Wymiana doświadczeń pomiędzy członkami zespołu prowadzi do bardziej efektywnej współpracy i przez to do osiągania świetnych wyników. Mogą oni dzielić się swoimi doświadczeniami, osiągnięciami, porażkami z kolegami i w ten sposób budować silną kulturę organizacyjną.

Wracając do meritum –istotne w budowaniu kariery są jasno określone cele, jak również czas, w jakim chcemy je osiągnąć. Co więcej, patrząc na to, w jakim tempie zmienia się rynek w Polsce i poza nią, jestem zwolennikiem poszerzania kompetencji i wiedzy każdego menedżera sprzedaży z zakresu marketingu, trade marketingu, jak również e-commerce. Łatwiej to osiągać, poruszając się po kilku organizacjach, ponieważ zyskujemy możliwość poznania różnych procesów, sposobów budowania przewagi konkurencyjnej, różnorodnego podejścia do rozwoju ludzi w ramach konkurencyjnych często organizacji. Uważam, że łatwiej jest również przeprowadzać zmiany w organizacji, jeśli pracuje się z osobami z różnych środowisk – mają one szerszą perspektywę, różne doświadczenia oraz są bardziej otwarci na wchodzenie w niezbadane jeszcze obszary.

Czego szef sprzedaży w pierwszej kolejności powinien oczekiwać od działu Human Resources?

Przede wszystkim zdefiniowanie roli HR biznes partnera, jako funkcji, która kreuje i jest doradcą. Zna dobrze biznes, realia, a także potrzeby. Porusza się płynnie po obszarach HR-owych, ale również jest zorientowany, co dzieje się w biznesie, aby mógł zaproponować rozwiązania spełniające lub przekraczające wymagania biznesowe.

Na podstawie powyższej wiedzy HR jest w stanie podejmować odpowiednie decyzje w zakresie tworzenia, modyfikowania struktur oraz prowadzenia procesów rekrutacyjnych, z wykorzystaniem istniejących zasobów ludzkich, jak i bazy potencjalnych kandydatów.

To także doradztwo i wsparcie w sytuacjach nagłych – przejście przez proces tak, aby odbywało się to możliwie najmniejszym kosztem dla organizacji i zaangażowanych zespołów.

W ramach rozwoju obszarów i kompetencji pracowników HR jest odpowiedzialny za tworzenie narzędzi takich jak ścieżki rozwojowe, „mapping” pozycji i stanowisk, planu szkoleń, tworzenia możliwości zdobywania praktycznego doświadczenia.

Z moich doświadczeń wynika, że działy HR często pracują według schematów, które nie odzwierciedlają aktualnych potrzeb, nie wychodzą proaktywnie z rozwiązaniami usprawniającymi działania biznesowe, a taka już dzisiaj powinna być ich rola – doradcy, challengera, a nie administratora. Dział HR powinien być na bieżąco z trendami i zjawiskami w obszarze polityki personalnej. Idealnie byłoby, gdyby przekazywał tę wiedzę swoim biznes partnerom.

Oczekuję również tego, że dział HR będzie dbał o wizerunek firmy i poprzez wystąpienia, spotkania na uniwersytetach pomagał „polować” na najlepszych kandydatów.

Jaki wpływ pana zdaniem dział Human Resources ma lub może mieć na osiąganie przez firmę założonych celów sprzedażowych?

Dział HR, który w wielu organizacjach umiejscowiony jest strukturalnie i procesowo daleko od biznesu, powinien ewoluować w kierunku ściśle współpracującego z poszczególnymi działami biznes partnera. W dzisiejszym świecie kluczowe są: odpowiednie zarządzanie motywacją, rozwój kompetencji, karier pracowników, jak i oczywiście rekrutacja odpowiednich kandydatów.

Odpowiednio zbudowane programy stażowe (jak np. działający z wielkim powodzeniem Talent Development Program w L’Oréal) i sprawny proces rekrutacji spoza organizacji są kluczowymi obszarami rozwoju dla każdego działu sprzedaży. Przedstawiciele działu HR powinni permanentnie mapować rynek, spotykać się z potencjalnymi kandydatami – nie tylko w wypadku rekrutacyjnych procesów, ale również po to, aby zorientować się, co dzieje się na rynku. Kandydaci często są doskonałym źródłem informacji rynkowych. Utrzymywanie w puli potencjalnych kandydatów na kluczowe stanowiska oraz na te z największą rotacją, np. przedstawicieli handlowych, pozwala szybko i skutecznie uzupełnić wakat oraz nie powodować turbulencji w funkcjonowaniu poszczególnych działów.

Na czym polega rozwijanie talentów w dziale sprzedaży – na powierzaniu jak najwięcej i jak najtrudniejszych zadań, aplikowaniu szkoleń, coachingu, czy po prostu talenty są samorodne?

Budowanie kariery w dziale sprzedaży musi opierać się na wielu filarach. Dobór odpowiedniej osoby na etapie rekrutacji stażowej – pod kątem dopasowania do kultury firmy, potencjału i zainteresowań – to oczywisty pierwszy krok. Kolejnym fundamentalnym elementem jest „on the job learning”. W L’Oréal wierzymy, że najwięcej uczymy się poprzez codzienną pracę, kontakty z kontrahentami wewnątrz, na zewnątrz organizacji i bezpośrednią pracę w zespołach projektowych. Szkolenia zewnętrzne są ciekawym narzędziem uzupełniania lub rozwoju konkretnych kompetencji, szczególnie tych, których może w danej organizacji brakować – są one jednak uzupełnieniem procesu rozwoju talentów, który odbywa się każdego dnia.

Czy handel internetowy, automatyzacja i coraz bardziej postępujące usieciowienie handlu nie stawiają pod znakiem zapytania przyszłości zawodu handlowca?

To pytanie branża handlowa zadaje sobie od kilku lat, ale nie potrafię odpowiedzieć, kiedy w firmach FMCG zawód handlowca przestanie funkcjonować ani czy w ogóle zniknie – według mnie nie. Zależy to w dużej mierze od branży, liczby potencjalnych klientów do obsługi. Na naszym rynku nadal funkcjonuje ponad 100 tys. punktów handlowych: większe pokrycie sklepów przez handlowców mają firmy spożywcze, mniejsze kosmetyczne. Rola handlowca zależy również od modelu biznesowego, jaki przyjęła konkretna firma w celu dotarcia ze swoimi produktami do klientów, konsumentów.

Oczywiście dużym wyzwaniem stojącym przed osobami zarządzającymi działami sprzedaży jest maksymalne wykorzystanie potencjału zespołu: których klientów odwiedzać, z jaką częstotliwością, których klientów z przyczyn czysto ekonomicznych obsługiwać przez zewnętrzne działy sprzedaży albo przez dystrybutorów.

W kanale tradycyjnym handlowiec cały czas ma bardzo duży wpływ na egzekucje akcji lokalnych, centralnych, propozycję rozwiązań biznesowych, listingi czy też lokalne aktywności przekładające się na zwiększenie odsprzedaży do shoppera.

Dużo zmienia się w kanale nowoczesnym, gdzie z roku na rok następuje coraz większa centralizacja zarządzania placówkami i rola handlowca ewoluuje w kierunku tzw. egzekutora ustaleń centralnych. To oczywiście jest bardzo ważne, zważywszy na fakt dużych aktywności, które tylko zaimplementowane w 100% przekładają się na realny obrót. W tym kanale często rola przedstawiciela ogranicza się do funkcji merchandisera – w tym kierunku idzie coraz więcej firm: przedstawiciele pełnią funkcje koordynatorów działań merchandiserów i odpowiadają za coraz mniej akcji lokalnych.

Jestem przekonany, że warto nadal inwestować w rozwój handlowców, ale opierając to na potencjale i możliwościach rynku, weryfikując zakres obowiązków sprzedających i dopasowując go do oczekiwań rynku oraz możliwości firmy. Kluczowe jest jasne określenie ich roli i dopasowanie systemów motywacyjnych wspierających oczekiwania firmy i możliwości w sklepach. Zmieniają się konieczne kompetencje, ale rola osób na „pierwszej linii” będzie zawsze wizytówką każdej organizacji.