Szefem się bywa, a człowiekiem się jest

Określa się Pani jako Superniania Liderów. W jakich aspektach Pani zdaniem polscy menedżerowie najczęściej potrzebują wsparcia, a z czym radzą sobie najlepiej?

Dużym wyzwaniem dla polskich menedżerów jest prowadzenie tzw. trudnych rozmów. W naszej kulturze pokutuje przekonanie, że gdy nie ma się niczego miłego do powiedzenia, to lepiej nie mówić nic. Tymczasem pracownik, który nie osiąga zadowalających wyników, generuje konflikty lub po prostu jego postawa pozostawia wiele do życzenia, zasługuje na szczerą, chociaż nie zawsze przyjemną dla niego rozmowę. Zapominamy, że brak informacji zwrotnej to też informacja – jeśli nie postawimy jasno granicy, że dane zachowanie nam nie odpowiada, to pracownik ma prawo myśleć, że wszystko jest w porządku. Drugim wyzwaniem jest zarządzanie zmianą i przede wszystkim komunikowanie tych zmian. Polscy menedżerowie balansują między demotywującym pesymizmem („Ja też uważam, że ten pomysł jest do kitu, ale zarząd tak kazał, więc co ja biedny żuczek mogę”) a sztucznie rozentuzjazmowanym optymizmem („Jestem podekscytowany wielością szans, które ta zmiana nam stwarza”). Moim zdaniem kluczem do sukcesu jest pozytywny realizm (albo jak kto woli realistyczny optymizm), a więc uczciwe postawienie sprawy, np. „Ja też mam swoje pytania i obawy, wierzę jednak, że razem damy radę”. Wyzwanie polega więc na tym, by pozostać spójnym i autentycznym, a zarazem by nasz sposób komunikacji był inspirujący i motywujący dla współpracowników.

Nadal trwająca pandemia w wielu organizacjach stała się katalizatorem zmian – od przejścia w tryb pracy zdalnej, w którym wiele z nich już pozostanie na stałe, po roszady kadrowe i konieczność zmiany strategii działania. Jaki powinien być Pani zdaniem lider na takie wymagające czasy?

Powinien być przede wszystkim ludzki. Zawsze powtarzam, że szefem się bywa, a człowiekiem się jest. W czasach lęku, niejasności i braku pewności, co przyniesie przyszłość, potrzeba przede wszystkim szefa, który potrafi uspokoić, okazać troskę i zmotywować do pracy mimo niepewności jutra. Nawet jeśli jesteśmy skupionymi na działaniu introwertykami, warto od czasu do czasu spytać współpracowników „Jak się czujesz?”, „Jak sobie radzisz?” i – moim zdaniem to najważniejsze pytanie – „Czego ode mnie potrzebujesz, by dobrze ci się pracowało w tym nietypowym czasie?”. Lider nie musi udawać, że jest wszechwiedzącym supermanem. Pracownicy potrzebują przede wszystkim opanowanego, a zarazem pełnego empatii i zrozumienia szefa. W trudnych czasach potrzebny jest także charyzmatyczny lider. Bliska jest mi koncepcja, że charyzma to połączenie wizji, energii i umiejętności przekonywania do swoich pomysłów. Charyzmatyczny lider ma klarowną wizję, swoją postawą i czynem pokazuje, że coś jest możliwe, a także potrafi komunikować się w sposób, który sprawia, że dla współpracowników wszystko jest jasne, zrozumiałe i sensowne. Warto pamiętać, że tym, co powoduje lęk pracowników, jest przede wszystkim utrata kontroli, a więc podstawą jest jasna i przejrzysta komunikacja, a także angażowanie pracowników, by czuli się potrzebni.

Tematem przewodnim bieżącego wydania naszego magazynu jest „menedżer, od którego się nie odchodzi”. Jakie cechy powinien on Pani zdaniem posiadać?

Powinien umieć przyłapywać ludzi na robieniu dobrej roboty. Wielu szefów sprawia wrażenie, jakby sprawiało im przyjemność przyłapywanie pracowników na popełnianiu błędów. Jesli pracownik nie otrzymuje pozytywnych wzmocnień, a jedynie słyszy, że ciągle coś robi nie tak, czy jest niewystarczająco dobry, to po prostu traci energię i zapał do pracy. Lider, od którego się nie odchodzi, to taki, który potrafi docenić zwłaszcza tych pracowników dających z siebie najwięcej. W naszej kulturze pokutuje przekonanie, że „koń, gdy dobrze ciągnie, to mu się dorzuca”, a więc dobremu pracownikowi dorzuca się zadań i obowiązków, bo przecież nikt nie zrobi czegoś tak dobrze jak nasz top perfomer. Tymczasem pracownik, który czuje się wykorzystywany, nie będzie chciał pracować w firmie, w której czuje, że bardziej opłaca się być pracownikiem typu „agent 007” – zero zaangażowania, zero motywacji, siedem przerw na papieroska. Nie zapominajmy, że sprawiedliwie to nie znaczy każdemu po równo, ale każdemu według zasług, a więc pracownicy, którzy osiągają świetne wyniki, powinni być odpowiednio doceniani, zaś ci, którzy wyników nie mają, powinni być odpowiednio wspierani.