Konkretny pomysł - rozmowa z Przemysławem Mik

Drugim przełomowym momentem było przejście z pracy „dla kogoś” do pracy „na swoim”. Zrezygnowałem z pracy dyrektora sprzedaży w jednej z dużych firm doradztwa personalnego, aby zająć się wprowadzeniem na rynek spółki szkoleniowej McHayes&StewardGroup. Przez kilka pierwszych lat oprócz zarządzania firmą zajmowałem się również pozyskiwaniem klientów do spółki. Obecnie odpowiadam za standardowe działania, czyli operacyjne zarządzanie spółką i zespołem.

Co w dotychczasowej karierze zawodowej stanowiło dla Pana największe wyzwanie?

Największym wyzwaniem było wprowadzenie na rynek dwóch marek szkoleniowych. Pierwszą z nich była McHayes&StewardGroup. Gdy wchodziliśmy na rynek, w Polsce było ponad 5 tysięcy różnego rodzaju podmiotów szkoleniowych, poczynając od jednoosobowych działalności gospodarczych po większe spółki z o.o. Wprowadzenie na rynek kolejnej firmy szkoleniowej, co więcej – praktycznie z zerowym „budżetem wejścia”, było dość trudne. Byłem pewien, że nadchodzi czas na specjalistyczne firmy. A wtedy 99% firm szkoleniowych szkoliło każdego i we wszystkim. Nie chciałem tworzyć kolejnej firmy szkoleniowej. Chciałem zbudować najlepszą firmę szkoleniową dla sprzedawców w kraju. Wciąż nad tym pracujemy i sądzę, że z roku na rok jesteśmy coraz bliżej tego celu.

Drugą marką wprowadzoną przeze mnie na rynek była Szkoła Zarządzania Sprzedażą, która stanowiła odpowiedź na pustkę na rynku rozbudowanych cykli dydaktycznych dla sprzedawców. Ludzie pracujący w działach sprzedaży mogli wybierać spośród dziesiątek tysięcy szkoleń, brakowało natomiast szkoły skupiającej sprzedawców wokół określonego standardu doskonalenia kompetencji zawodowych oraz dyplomu, z którym mogliby się utożsamiać. Gdy badaliśmy rynek, wiele osób mówiło, że nam się nie uda, że uczelnie z ich podyplomówkami nas „zjedzą”, że klienci nie są gotowi na wysyłanie sprzedawców na długie, rozbudowane cykle szkoleniowe, skoro za kilka miesięcy mogą już nie pracować. Dzisiaj Szkoła Zarządzania Sprzedażą ma ponad 1600 absolwentów, a każdego roku dyplom DPS (Diploma of Practitioner in Sales) zdobywa kilkuset kolejnych sprzedawców i menedżerów sprzedaży.

Kto stanowi dla Pana największy autorytet zawodowy?

Nie mam jednego osobowego autorytetu w obszarze zawodowym. Jest wiele osób, z których można czerpać inspiracje, osobiście mam kilka ulubionych postaci, które osiągnęły sukces. W każdej z nich mogę odnaleźć cechy, które moim zdaniem są wartościowe. Jestem miłośnikiem biografii. W kilkudziesięciu biografiach ludzi biznesu, polityki i nauki dostrzegam jeden wspólny mianownik. Postaci takie jak Lee Iacocca, Steve Jobs, Richard Branson, Arystoteles Onasis, Nikola Tesla, Margaret Thatcher, Stephen Hawking, Walt Disney łączy jedna cecha, którą bardzo cenię i staram się ją w sobie rozwijać. Wszystkie te osoby miały konkretny pomysł, wizję i konsekwentnie do niej dążyły. Robiły to bez względu na przeszkody i bardzo często wbrew opinii innych, powtarzających jak mantrę, że „nie da się”. Jeżeli miałbym mówić o autorytecie, to raczej przez pryzmat zestawu pewnych cech, a nie jednego człowieka.

Wierzę, że jeżeli ma się pewną ideę, poczucie, że dany koncept ma sens oraz że się uda, to warto przystąpić do realizacji. Nawet jeśli potem okaże się, że ten świetny pomysł został brutalnie zweryfikowany przez rynek i był totalnie nietrafiony. Chcę mieć przekonanie, że dałem z siebie wszystko. Chcę wiedzieć, że przyczyną porażki była słabość pomysłu, a nie to, że posłuchałem malkontentów lub poszedłem na łatwiznę na etapie realizacji. Jeśli chodzi o biznes, nie słucham „doradców pesymistów”, zdaniem których przedsięwzięcie nie może się udać tylko dlatego, że oni sami nie wyobrażają sobie, aby to się powiodło. Chcę mieć przekonanie, że mam lepszą wyobraźnię niż oni.

Jakie cechy ceni Pan u współpracowników?

Zaangażowanie i dążenie do tego, żeby zrobić coś jeszcze lepiej. Mam na myśli kreatywne podejście osób do zadań, zakładające ciągły progres. To ważne, aby za każdym razem pomyśleć, „jak można zrobić to jeszcze lepiej niż ostatnio”. Nie mam na myśli tylko wskazywania problemów lub niedociągnięć, bo każdy potrafi ponarzekać i pomarudzić. Chodzi o to, aby widząc problem, zaproponować usprawnienie. Szczególnie cenię ludzi, którzy umieją nie tylko wskazać rozwiązania, ale również je wdrożyć.

Co, Pana zdaniem, w największym stopniu decyduje o sukcesie menedżera sprzedaży: umiejętności, cechy osobowościowe, ciężka praca, a może jeszcze coś innego?

Są dwa główne typy menedżerów. Dla pierwszego sukces oznacza „zarobić, ale się nie narobić”. To ten, który robi wszystko, aby było mu jak najwygodniej i aby inni pracowali za niego. Czasem żyje też przekonaniem, że wszystko i tak „załatwi niewidzialna ręka rynku” i „jakoś to będzie”. Grunt, aby on nie musiał robić zbyt dużo. Drugi typ menedżera to taki, który robi wszystko, aby dzięki jego osobie (i wkładowi jego pracy) w całym dziale sprzedaży było jak najlepiej. Ten właśnie ma, moim zdaniem, największe szanse na odniesienie sukcesu. Dlaczego? Skoro troszczy się, aby w dziale było jak najlepiej, dba nie tylko o realizację celów firmy, ale też o swoich ludzi. Nie chodzi o to, że ma być dla nich miłym, niewymagającym kolegą, ale kimś, kto potrafi zbudować takie warunki pracy, aby ludzie chcieli dawać z siebie jeszcze więcej. Prawdziwy menedżer sprzedaży to nie ten, któremu jest dobrze w dziale sprzedaży, ale ten, dzięki któremu w dziale sprzedaży jest dobrze.

Pana firma od lat szkoli działy sprzedaży, dzięki czemu mają Państwo szeroki obraz tego, z jakimi problemami borykają się szefowie sprzedaży. Co obecnie stanowi największe wyzwanie dla osób kierujących działami sprzedaży, niezależnie od branży?

Osobiście uważam, że rekrutacja i zbudowanie dobrego zespołu. Obecnie mamy rynek pracobiorcy i wiele firm ma kłopot, aby skompletować dobry zespół. Popyt na sprzedawców jest ogromny, dochodzi do tego, że firmy emitują reklamy rekrutacyjne w TV mainstreamowych, aby zachęcić ludzi do pracy u nich. Zbudowanie dobrego zespołu to jeden problem, drugi to jego utrzymanie, bo jak wiemy, rotacja w działach sprzedaży bywa ogromna. Moim zdaniem, jednym z największych wyzwań menedżera sprzedaży jest praca z podwładnymi, czyli zbudowanie i utrzymanie stabilnego zespołu.

Wspomniał Pan o rotacji, która jest dużym problemem wielu szefów sprzedaży. Co, Pana zdaniem, jest jej przyczyną?

Gdy mówimy o tym, że sprzedawca sam odchodzi z działu (a nie jest zwolniony), to przypuszczam, że przyczyna wszędzie jest taka sama – pracodawca przestaje spełniać oczekiwania danego sprzedawcy. Kłopotem dla wielu menedżerów jest odgadnięcie, jakie oczekiwania mają poszczególni sprzedawcy, bo przecież każdy ma inne. Jedni chcą zarabiać mnóstwo pieniędzy, inni wolą zarabiać mniej, ale mieć więcej spokoju. Jeszcze inni mają już tak dużo pieniędzy na koncie, że chcą się rozwijać zawodowo i np. obejmować coraz to wyższe stanowiska. Najgorzej, jeśli firma nie może lub nie chce spełniać oczekiwań sprzedawcy albo po prostu zupełnie się tym nie interesuje. Sądzę, że jeżeli menedżer dobrze zna swój zespół, to może się domyślić, co powinien on lub firma robić, aby zatrzymać ludzi jak najdłużej.

Jaki poziom rotacji w zespole powinien stanowić sygnał alarmowy dla menedżera, że coś jest nie tak?

Moim zdaniem, każdy dział sprzedaży ma własną specyfikę, bez względu na to, czy ten poziom jest okreś­lany procentowo, czy liczbowo. Dla jednych strata dwóch sprzedawców będzie sporym kłopotem, dla innych odejście 20 nie będzie niczym szczególnym (bo zespół to np. 400 osób). Sądzę, że każdy menedżer doskonale zna „swój” indywidualny poziom alarmu. Gdybym miał określić uniwersalną zasadę, ustawiłbym go na takim poziomie, który nie pozwala realizować określonego targetu rocznego. Taka odpowiedź jednak raczej czytelnikom się nie przyda. Uważam, że lepiej spojrzeć na to zagadnienie przez pryzmat jakości, a nie ilości. Ważne nie jest to, ilu sprzedawców się traci, ale jakich. Zobrazuję to na przykładzie 10-osobowego działu sprzedaży, w którym jest dwóch „magików sprzedaży” i generują oni 50% sprzedaży. Pozostałych osiem osób to „pomocnicy”, generujący drugie 50%. W takiej sytuacji wystarczy znać matematykę na poziomie czwartej klasy szkoły podstawowej, aby zdać sobie sprawę, ile firma straci przychodów sprzedażowych, gdy odejdzie jeden magik (25% sprzedaży), a ile, gdy odejdzie jeden z tych ośmiu pomocników (6,25% sprzedaży). Dlatego najbardziej martwiłbym się, jak zminimalizować rotację w grupie magików.

Na ogół, aby mieć wielu „magików sprzedaży”, trzeba ich wyszkolić , bo z rynku niełatwo ich pozyskać. Na co zwrócić uwagę, wybierając szkolenia dla handlowców lub dla siebie?

Trzeba szukać doświadczonej firmy szkoleniowej, która zapewnia trenerów praktyków sprzedaży. Zaznaczam – praktyków sprzedaży, a nie praktyków prowadzenia szkoleń. Sprzedawcy to bardzo wymagająca grupa. Potrzebują konkretnych rozwiązań od kogoś, kto kiedyś też sprzedawał. Niestety, na rynku jest wiele osób, które nie mają kompetencji, by szkolić sprzedawców, ale to robią. Są to w większości trenerzy-teoretycy bez jakiegokolwiek doświadczenia w sprzedaży (nie licząc sprzedawania własnych szkoleń). Ukończenie wielu kursów trenerskich lub przeczytanie nawet 100 książek o sprzedaży nie daje prawa do tego, aby uczyć innych, jak sprzedawać. Dlatego zawsze warto szukać firm szkoleniowych pracujących np. z eksmenedżerami. Najlepiej z tymi, którzy znaleźli się na rynku trenerskim na własne życzenie – na przykład świadomie zrezygnowali z pracy dla koncernu, a nie zostali zwolnieni z powodu swojej niekompetencji. W tej grupie znajdziemy z reguły menedżerów, którzy spędzili już kilkanaście lat w dziale sprzedaży czy w dziale rozwoju lub wsparcia sprzedaży i są trenerami z wyboru. Oczywiście w tej grupie też znajdą się osoby bez idealnego warsztatu trenerskiego – lecz wychodzę z założenia, że pracy z uczestnikami na sali można menedżera nauczyć w kilka tygodni lub miesięcy. W drugą stronę to nie działa – trenera bez doświadczenia w biznesie w ciągu kilku miesięcy nie wyposaży się w doświadczenia z dziesięciu lat pracy w sprzedaży.

Szkoła Zarządzania Sprzedażą od 7 lat szkoli menedżerów sprzedaży. Czy dostrzega Pan różnicę między pierwszymi jej absolwentami a tymi obecnymi w podejściu do sprzedaży, klienta czy zarządzania zespołem?

Tak, mają za sobą przede wszystkim więcej szkoleń. Sprzedawcy to dziś jedna z najczęściej szkolonych grup pracowników w firmach. Świadome firmy wiedzą, że dział sprzedaży jest kluczowy dla życia organizacji – bez niego nie byłoby ruchu w biznesie. Po drugie, szkolenia często traktowane są jako element motywacji pozafinansowej. Jeśli do tego dołożymy wspomnianą ogromną podaż usług szkoleniowych, to fakt, że dzisiejsi uczestnicy zajęć w Szkole Zarządzania Sprzedażą są coraz lepiej przygotowani, nie dziwi.

Widzimy, że z każdym rokiem uczestnicy mają coraz większą świadomość, czym jest profesjonalna sprzedaż i jak zarządzać zespołem sprzedaży. Gdybym miał krótko podsumować, jaka jest różnica pomiędzy uczestnikami szkoleń sprzed siedmiu lat a tymi obecnymi – to widoczne jest szczególnie to, że wraz ze wzrostem świadomości rosną ich oczekiwania szkoleniowe. Słuchając tego, co mówią i czego od nas oczekują, widzimy, jak ta grupa ludzi ewoluuje w kierunku coraz lepiej przygotowanych do sprzedaży profesjonalistów.

Dziękuję za rozmowę.