Team lider: czy członkowie zespołu muszą się lubić?
Kiedyś usłyszałem taką maksymę: „pracownicy nie muszą się lubić, oni mają ze sobą dobrze współpracować”. Tylko czy zespół może być efektywny, kiedy relacje między jego członkami są cały czas napięte, a spotkania nie należą do przyjemności? Wszystko zależy od kilku czynników, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, zatem przyjrzyjmy się im i spróbujmy odpowiedzieć na tytułowe pytanie.
Żeby mówić o zagadnieniu efektywności zespołu w kontekście relacji między jego poszczególnymi członkami, warto najpierw przypomnieć, że aby grupa w ogóle stała się zespołem, musi przejść przez przynajmniej cztery fazy:
- zapoznanie (forming)
- pierwsze konflikty (sztorming)
- wspólne uzgadnianie strategii i środków (norming)
- wspólna praca (performing)
Z punktu widzenia sympatii i antypatii w tym słynnym modelu widać wyraźnie, że konflikty w zespole są czymś naturalnym. Można nawet powiedzieć, że nienaturalnym zjawiskiem jest brak jakichkolwiek różnic i taka sytuacja może oznaczać, że albo problemy w relacjach są głęboko ukryte, albo nikt im się nie przygląda i nie planuje ich rozwiązania. Bruce Tuckman, który w 1965 roku jako pierwszy opisał wspomniane 4 fazy rozwoju zespołu, daje nam wskazówki, kiedy można zaobserwować pierwsze nieporozumienia w zespole. W fazie zapoznawczej, czy fazie formowania zespołu, panuje duża nieufność oraz brak otwartości w wyrażaniu opinii. Trudno wtedy zauważyć, czy coś komuś nie pasuje, albo czy ktoś z kimś się po prostu nie lubi. Pierwsze widoczne różnice zdań i „brak chemii” będą już lepiej widoczne w następnej fazie. Niestety, nie ma uniwersalnej reguły, czy sztorming nadejdzie po trzech, sześciu czy ośmiu miesiącach. Co więcej, sam Tuckman zwraca uwagę, że niektóre zespoły omijają fazę sztormowania i przeskakują od razu do fazy trzeciej, gdzie następuje unormowanie sytuacji i pojawiają się pierwsze znamiona współpracy. Czy to oznacza, że w takich przypadkach nie ma konfliktów i wszyscy się lubią? Oczywiście nie, jednak zespół ma jasno nakreślony cel, a jego członkowie nauczyli się współpracować na tyle, by go osiągnąć. Zdarza się to jednak zazwyczaj przy tzw. zespołach rzeczywistych (real teams), czasami nazywanych zespołami projektowymi, powołanymi do osiągnięcia konkretnych założeń, a po ich spełnieniu zespół jest rozwiązywany (faza rozwiązania została zresztą dodana w późniejszych modyfikacjach modelu Tuckmana). W dłuższej perspektywie współpracy konflikt będzie zjawiskiem naturalnym i co więcej, może co jakiś wracać, zwłaszcza gdy w zespole dochodzi do zmian personalnych lub zmieniają się realia, w których zespół ma funkcjonować.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 74% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
