Handlowiec z piekła rodem
- Dlaczego reprezentanci „mrocznej triady” robią zazwyczaj bardzo dobre pierwsze wrażenie, a potem zostawiają spaloną ziemię?
- Czy narcystyczny sprzedawca to złote, czy może kukułcze jajo w koszyku firmy?
- Jak zabezpieczyć się przed „toksykami” w firmie i w kontaktach biznesowych?
Idealne pierwsze wrażenie, bombardowanie komplementami oraz obietnice złotych gór – tak „wąż w garniturze” wpełza do ogrodu firmy. Potem rozpoznaje kluczowych interesariuszy i ich osacza, a osoby-przeszkody skutecznie eliminuje. Na koniec zostawia spaloną ziemię – tak działają zazwyczaj reprezentanci tzw. mrocznej triady (psychopaci, narcyzi i manipulatorzy).
Bardzo często można ich spotkać w agresywnej sprzedaży przez telefon dla klientów indywidualnych, MLM-ach, wciskaniu drogich garnków, pościeli oraz innych cudów na kiju za pieniądze z pożyczek. Działają bez skrupułów, są skuteczni i przez to pozornie bardzo opłacalni dla firmy. Pytanie na jak długo?
Ciemna triada
Psychopatia (2–3 proc. w populacji) to kolokwialne określenie osobowości dyssocjalnej (antyspołecznego zaburzenia osobowości). Charakteryzuje się m.in.: brakiem empatii, wyłączonym lękiem, manipulatywnością, impulsywnością oraz skłonnością do ryzyka. Ktoś mógłby powiedzieć – to idealne zasoby skutecznego handlowca lub menedżera sprzedaży. I faktycznie większość tzw. psychopatów kalkulatywnych (nazywanych również successful psychopaths) nie lokuje się w szpitalach psychiatrycznych czy więzieniach, ale na lukratywnych stanowiskach w branżach związanych z finansami, dziennikarstwem, prawem, medycyną czy polityką.
Psychopatia w biznesie często łączy się z tzw. mroczną triadą, w której skład wchodzi oprócz psychopatii również narcyzm i makiawelizm. Narcystyczne zaburzenie osobowości (6,2 proc. w populacji) najczęściej manifestuje się poprzez: idealizację i dewaluację (widzenie skrajnie czarno-białe, bez zauważania szarości), nadmiarową potrzebą bycia podziwianym i uprzywilejowanym, narcystyczną złością (action out) oraz tzw. gaslightingiem (psychologiczna manipulacja powodująca dezorientację i obniżenie samooceny ofiary). Należy pamiętać, że każdy psychopata jest narcyzem, ale tylko nieliczni narcyzi są psychopatami.
Bardzo rzadko psychopata czy narcyz sam, z nieprzymuszonej woli, poddaje się psychoterapii. Najczęściej osoby dotknięte mroczną triadą nie odczuwają takiej potrzeby. Również z reguły nie chcą wyrugować trzeciej ingrediencji mrocznej triady, tj. makiawelizmu. Dążą do władzy i pieniędzy za wszelką cenę, bez skrupułów, po trupach do celu, bo w końcu cel uświęca środki (jak twierdził Niccolò Machiavelli).
Kukułcze jajo
Kiedy zaczynają się kłopoty w raju? Po pierwsze: gdy toksyczny sprzedawca „atakuje” doświadczonego klienta biznesowego. Manipulacyjne gierki sprzedawcy uruchamiają mechanizmy obronne klienta i albo od razu zrzuca go i jego ofertę w niwecz (nawet jeżeli jest dobra), lub dzieje się to w wyniku rozczarowania po finale (tj. zerowe zainteresowanie klientem po tym, jak już kupił lub po tym, jak handlowiec wprowadził klienta potencjalnie w błąd).
Po drugie: turbulencje pojawiają się w zespole, gdzie uwił sobie wygodne gniazdko reprezentant mrocznej triady. „Toksyk” nie chce i nie potrafi grać zespołowo. Niszczy konkurentów, gra tylko na siebie, ukrywa wszystko, co może potencjalnie mu zaszkodzić (małe i większe kłamstwa, nadużycia, mobbing i przemoc psychiczna). Kiedy niewygodne dla „toksyka” sprawy wyjdą w końcu na jaw, może być już za późno. Zespół trzęsie się w fasadach, morale leży, a pozorne sukcesy zaburzonego sprzedawcy odkrywają swój prawdziwy obraz.
Po trzecie: trochę wody musi upłynąć, żeby szef psychopaty ściągnął różowe okulary. Menedżer na początku jest bombardowany uwagą, pozytywnym wzmocnieniem i celebrowaniem sukcesów pracownika. „Toksyk” skraca dystans, jest pewny siebie, stosuje względem szefa ingracjację (technika wpływu społecznego przez ciągłe komplementowanie). Zaburzony sprzedawca zagrażające osoby w oczach szefa dewaluuje. Gromadzi haki, idealizuje siebie i deprecjonuje wszystkich wokół, którzy mogą mu przeszkodzić w realizacji niecnego planu. Dlaczego szefowi może to schlebiać? Czuje się ważny. Ma wrażenie, że jego „prawa ręka” działa. I rośnie w szefie przekonanie, że tylko ten człowiek w zespole dowiezie priorytetowe sprawy. I tak dzieje się do czasu, gdy fasada się skruszy.
Sygnaliści z pokolenia Zet
Reprezentanci pokolenia Zet (czyli osoby urodzone po 1995/1997 roku) najczęściej wchodzą w organizacjach w rolę sygnalistów, gdy pojawiają się znaczące i rozciągnięte w czasie nadużycia w pracy. Nie chcą poświęcać swojego zdrowia, rodzin czy relacji, które mogłyby ucierpieć przez pracę w środowisku, w którym władzę sprawuje destruktywna persona. Nie boją się i podnoszą alarm. Jeżeli organizacja zignoruje sygnały nadużyć i nie włączy działań zaradczych może to spowodować trwały odpływ kadr, negatywny PR oraz niezagospodarowane wakaty (Zetki do końca tej dekady będą stanowiły ponad 50 proc. pracowników w polskich firmach).
Psychopath-alert
Brian Tracy twierdzi, że „skuteczny szef powinien długo rekrutować i szybko zwalniać”. Jak wykorzystać tę rekomendację do zabezpieczenia firmy przed niszczącym wpływem psychopatycznych person? Po pierwsze, procesy rekrutacji i awansu powinny być wieloetapowe i prowadzone przez profesjonalną, doświadczoną kadrę asesorów. Konwencjonalną, chronologiczną rozmowę rekrutacyjną jest dość łatwo odegrać tak, by wywrzeć pozytywne wrażenie na rekruterach: ingracjacja na wstępie, „malowanie trawy na zielono” w trakcie i efekt limitu na końcu. Zdecydowanie trudniej zmanipulować doświadczonych asesorów w trakcie grupowych zadań AC/DC. Tylko w czasie zainscenizowanego procesu grupowego możemy zaobserwować poziom inteligencji emocjonalnej i społecznej kandydatów. To detektor, który pozwala zidentyfikować osobowości destruktywne.
Po drugie, psychometria może uratować firmę przed wpuszczeniem „węża w garniturze”. Testy psychologiczne przeznaczone do działań HR-owych, które mają dużą trafność i są zbudowane na kwestionariuszu ipsatywnym (np. duński test Master Person Analysis) bardzo trudno oszukać. Dodatkowo zestawienie cech w raporcie po takim badaniu może włączyć w nas „psychopath-alert”, tj. łączne występowanie skrajnych poziomów: monetyzacji, samouznania, niskiego zaufania oraz skłonności do ryzyka. Co nie oznacza jednocześnie, że taki zestaw diagnozuje na 100 proc. reprezentanta osobowości dyssocjalnej, daje nam jednak twarde podstawy do pogłębienia naszej wiedzy o kandydacie w trakcie wywiadu kompetencyjnego.
Tak jak długi i wieloetapowy proces rekrutacji i awansu zabezpiecza przed błędami kadrowymi, tak – idąc za mottem Tracy’ego – szybkie podejmowanie decyzji na podstawie napływających informacji pozwala włączyć działania korygujące. Żeby mogło to nastąpić należy strategicznie wzmacniać w firmie praktykowanie przekazywania i odbierania feedbacku. Badania wskazują, że polscy pracownicy potrzebują jednej informacji zwrotnej w ciągu tygodnia, a dostają zazwyczaj jedynie dwie w roku. Zetki jeszcze bardziej tę potrzebę wyrażają. Nie tylko w wymiarze brania, ale również dawania. Tylko spójny i dorosły szef może na to zareagować konstruktywnie. Narcystyczny, z alergią na jakąkolwiek krytykę, najpewniej feedback zignoruje lub autora zniszczy. Oceny 360, ankiety pracownicze, zaufanie między liniowymi pracownikami a „dmuchającym na zimne” działem HR może zawczasu zidentyfikować osoby dysfunkcyjne, wyeliminować je z krwiobiegu firmy i zabezpieczyć organizację przed wieloma problemami.
