Dziesięć najczęstszych błędów w analizach benchmarkingowych

Czasy odkrywania benchmarkingu dawno minęły. Koncepcja, którą 20–30 lat temu przedstawiano na uczelniach ekonomicznych jako nowatorską, dziś jest stosowana dość powszechnie, przynajmniej fragmentarycznie. W dynamicznej rzeczywistości gospodarczej, w której skracają się cykle życia produktów, nasila się konkurencja i pojawiają się nowe metody walki o klienta, wszyscy obserwują poczynania wszystkich i zadają sobie to samo pytanie: Jak oni sobie radzą w tych okolicznościach? To fundament analizy benchmarkingowej, w której nietrudno jednak o błędy niweczące korzyści z jej stosowania. Które z nich występują najczęściej?

1. Brak przygotowania procesu

Rozumienie konieczności obserwowania otoczenia gospodarczego i doskonalenia własnej firmy poprzez jej porównywanie z najlepszymi na rynku nie oznacza jeszcze faktycznego stosowania benchmarkingu. W ramach tego procesu można wskazać kilka kluczowych etapów występujących w każdym przypadku (rysunek 1). Praktycznie każdy z nich jest potencjalnym źródłem problemów, których przezwyciężenie jest niezwykle istotne dla powodzenia całego przedsięwzięcia.

Krytyczne jest nie tylko zdefiniowanie celu analizy benchmarkingowej, ale także zbudowanie realnego planu działań. Tego nie da się osiągnąć bez zaangażowanego zespołu, który w szczególny sposób będzie nadzorował podejmowane działania i autoryzował wypracowane rozwiązania. Warto rozważyć poszerzenie go o konsultantów zewnętrznych – ich obiektywizm może być wielką wartością dodaną. Niezwykle ważne jest też, by poinformować o projekcie całą załogę – należy pamiętać, że zaniedbanie w tym obszarze grozi nadmiernym oporem wobec zmian czy wręcz ich sabotowaniem przez pracowników, niezależnie od ich faktycznego zakresu.

2. Koncentracja na redukcji kosztów

Analiza benchmarkingowa winna prowadzić do poprawy funkcjonowania firmy, a to nie oznacza automatycznej redukcji kosztów. Błąd popełniają ci menedżerowie, dla których nadrzędnym celem są cięcia, a projekt benchmarkingowy ma jedynie służyć ich uzasadnieniu.

To całkowite nieporozumienie. Może się przecież okazać, że stosowanie najlepszych praktyk rynkowych wymaga ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych, w tym takich, na które danej firmy po prostu nie stać.

Jednocześnie należy pamiętać, że same działania związane z projektem przez pewien czas mogą wywołać większe wydatki, choćby związane z koniecznością zbierania danych. Jeżeli więc tak naprawdę chodzi wyłącznie o redukcję kosztów, lepiej nie używać do tego benchmarkingu.

3. Mit rozwiązania idealnego

Niebezpieczne jest przekonanie menedżerów wyższego szczebla, że istnieje idealne rozwiązanie, które z łatwością można przenieść do własnej firmy. Błąd ten w praktyce może występować w wersji light, w której szefowie zmuszają zespół wdrożeniowy do niekończących się poszukiwań owego rozwiązania, albo hard, w której z góry wiedzą, jakie to rozwiązanie, i oczekują tylko jego wdrożenia w organizacji.

W rzeczywistości prostych transferów nie ma, a nawet najlepsza praktyka z powodzeniem stosowana przez bliźniaczy podmiot wymaga dopasowania do niepowtarzalnej specyfiki firmy. Pamiętajmy, że dla wielu członków zespołu wdrożeniowego właśnie to dopasowywanie może być najbardziej wartościowym elementem pracy. Pozbawienie ich tego grozi demotywacją. Unikajmy tego!