Zarządzanie emocjami w procesie zmiany

Ciągła zmiana stała się już trwałym elementem krajobrazu biznesowego. Dzisiejsze otoczenie rynkowe nie pozwala nam się nudzić czy wpadać w rutynę, a umiejętność wychodzenia ze strefy komfortu staje się podstawą skuteczności. Rozpoznawanie i zarządzanie emocjami własnymi i członków zespołu to często zaniedbywany klucz do powodzenia wdrażanej zmiany. A tę realizują ludzie i to od ich przekonania co do jej zasadności, zaangażowania, determinacji, cierpliwości i często wyrozumiałości zależy osiągnięcie oraz utrzymanie jej efektu.

Na potrzeby niniejszego artykułu posłużę się przykładem zarządzania zmianą w sytuacji, kiedy w dziale handlowym zaczynamy pracować z systemem CRM. Nie ma tu znaczenia, czy dopiero został on wdrożony, czy też formalnie nastąpiło to już dawno temu, lecz w praktyce niewielu handlowców z niego korzysta, a zmiana dotychczasowych sposobów zapisywania informacji spotyka się z ich oporem. Jedni handlowcy mają swoje notatniki, inni – oddzielne arkusze Excel, co powoduje, że część danych jest w systemie CRM, a część poza nim. Niewątpliwie utrudnia to analizę, dlatego przychodzi zapoczątkowany przez szefa sprzedaży moment zmiany.

Faza A

Na początku ważne jest, byśmy jasno nakreślili naszą wizję, oczekiwania i korzyści związane z używaniem systemu. Najpierw każdy kiwa głową, a potem zaczynają się wymówki: „To bez sensu. To co, mam sprzedawać czy siedzieć i wypełniać rubryczki?”, „To zajmuje tyle czasu!”, „A po co komu tyle danych?” itd.

Faza B

Po wstępnym szoku następuje faza wyparcia i ludzie zaczynają się dzielić na trzy główne grupy. Możemy się tutaj posłużyć zasadą 70–20–10 (oczywiście dokładne proporcje są za każdym razem nieco inne):

1. 10% to ludzie gotowi na zmianę czy też wręcz jej entuzjaści;
2. 20% to grupa przeciwników zmiany, w tym głośno wyrażających sprzeciw;
3. 70% to grupa niezdecydowana, która bada, obserwuje, nie zajmuje zdecydowanego stanowiska.

Jedni próbują wdrożyć nowe nawyki, inni przybierają postawę „Będę robił po staremu, bo co mi zrobią? Do tej pory jakoś działało”, inni robią po staremu, gdyż pędzą i zaniedbują czy też zapominają o nowych wymaganiach. Jeśli w firmie były już przypadki nieudanych wdrożeń, tym bardziej w zespole może pojawić się postawa „Za chwilę wrócimy do normy, to chwilowy wybryk, nie ma co się przejmować, odpuszczą i wrócimy na stare tory”.

Często w tej fazie pojawiają się „kuchenne rozmowy” i zaczynają się kształtować obozy oporu. Na tym etapie niezwykle ważna jest postawa menedżera. Powszechnym błędem menedżerskim, jaki spotykam w praktyce, jest zwracanie uwagi, komentowanie lub „walka” z osobami z grupy przeciwników zmiany. Należy pamiętać, że walka z oporem dodaje siły i koncentruje uwagę wokół przeciwników. Opór tworzy opór i możemy doprowadzić do pogłębienia negatywnej atmosfery. Na tym etapie dobrze jest słuchać, wyciągać wnioski, na spokojnie przeanalizować, ile w tych wypowiedziach jest racjonalnej i konstruktywnej krytyki, a ile po prostu emocji. Zdecydowanie należy zaakceptować negatywne emocje, dać im wybrzmieć i przebrzmieć. Pamiętajmy: akceptacja emocji nie oznacza zgody na powrót do poprzedniego stanu rzeczy. Jeśli zaakceptujemy emocje, a pozostaniemy konsekwentni, to – paradoksalnie – grupa przeciwników zacznie powoli topnieć.