Wysokie oczekiwania wobec zespołu - motywacja czy wręcz przeciwnie?

Czy w kontekście osiągania wybitnych wyników można w ogóle mówić o zawyżonych oczekiwaniach wobec zespołu? Okazuje się, że tak. Wszak „diabeł ubiera się u Prady”, a sama obserwacja sygnałów wysyłanych przez osoby zatrudnione w organizacjach wskazuje na to, że wiele z nich czuje się w swojej pracy źle i jakby nie na miejscu.

Efekt Pigmaliona a przywództwo

Na początku warto się zastanowić, w jakim stopniu oczekiwania przełożonych faktycznie wpływają na działania zespołu. Zgodnie z postulatami amerykańskiego socjologa prof. Roberta K. Mertona ten wpływ jest znaczny. Naukowiec wskazał, że w przypadku różnych zjawisk społecznych – od procesów giełdowych przez edukację aż po relacje międzyludzkie – nasze oczekiwania wobec świata go kształtują. Oczekiwania te przejawiają się w pewnych subtelnych sygnałach, jakie wysyłamy innym, skłaniając ich do zachowania zgodnego z naszą wizją.

Efekt Pigmaliona

Nazwa tego zjawiska pochodzi od mitycznego króla Cypru Pigmaliona, który stworzył z kości słoniowej Galateę – kobietę tak idealnie spełniającą jego oczekiwania, że ostatecznie się w niej zakochał. Na jego prośbę bogini Afrodyta ożywiła posąg, a samotny dotąd Pigmalion ożenił się z Galateą. Podobnie my, oczekując od innych pozytywnych zachowań, jesteśmy w stanie je z nich wydobyć.

Efekt Pigmaliona w dziedzinie zarządzania dokładnie zbadał prof. Bruce Avolio¹ z Uniwersytetu Waszyngtona, który uznał, że zjawisko to jest niezwykle skuteczne w kontekście efektywności działań rozwojowych w zakresie przywództwa. W badaniu Avolio, dotyczącym rozwoju efektywności liderów, efekt Pigmaliona opierał się z jednej strony na przekonywaniu liderów o wysokim poziomie kompetencji ich zespołów, z drugiej zaś – na pokazaniu pracownikom, że liderzy organizacji w nich wierzą. Zabiegi te okazały się niezwykle skuteczne w zwiększaniu wydajności pracowników, ponieważ prawdopodobieństwo sukcesu działań opartych na tym efekcie sięgnęło poziomu 79% w porównaniu z 50% przy efekcie losowym.

Wniosek jest jeden: oczekiwania przełożonych mają niebagatelny wpływ na wyniki podwładnych, jednak aby wpływ ten był pozytywny, muszą być spełnione dwa warunki:

[ 1 ] aby zwiększyć efektywność swoich zespołów, przywódcy muszą naprawdę wierzyć w swoich podwładnych, a nie tylko zachowywać się w taki sposób, jakby wierzyli. Autorzy badań sugerują², że liderzy, którzy nie wierzą w potencjał swoich podwładnych, a jedynie „odgrywają rolę”, mogą nieświadomie wysyłać demotywujące sygnały niewerbalne, osiągając w ten sposób efekt przeciwny do zamierzonego;

[ 2 ]oczekiwania wobec pracowników nie mogą pozostawać poza ich zasięgiem ani możliwościami, ponieważ może to wywołać szereg negatywnych zjawisk, mających wpływ zarówno na pracowników, jak i na biznes.

Pojawia się zatem pytanie, jak jednocześnie sprostać oczekiwaniom organizacji oraz zaspokoić potrzeby pracowników. Nie istnieje niestety żaden złoty środek, który mógłby temu zaradzić, można jednak podjąć pewne działania, które zminimalizują opisane powyżej skutki.