Szef - czynny handlowiec?

To wcale nie jest nietypowa sytuacja. Wręcz przeciwnie. To bardzo często jest typowa – wręcz do bólu – sytuacja. Szef, który ma pod sobą kilkuosobowy / kilkudziesięcioosobowy zespół handlowców sam operacyjnie sprzedaje. Widuje się z klientami regularnie, sam opracowuje oferty, odpisuje na maile, nieustannie wykonuje rozmowy telefoniczne, by dopiąć zlecenia czy sprzedaż produktów. Znasz to z autopsji? To czytaj dalej.

Bardzo często taki szef to był niegdyś wybitny handlowiec. Potrafił świetnie negocjować, miał doskonałe wyczucie klienta, empatię, talent, by zbudować głębsze relacje z klientami, był przez nich lubiany. Często bywa, że te wszystkie atrybuty ma do dziś.

Takiego handlowca z czasem się awansuje, bo organizacja biznesowa podziwia jego talenty i dostrzega rosnący potencjał sprzedażowy. Ktoś, kto był kiedyś gwiazdą w handlu, ma teraz uczyć innych sprzedawców dobrych praktyk sprzedażowych. Taka jest przecież logika działania w wielu branżach, na całym świecie, niezależnie od wykonywanego zawodu. Dobrze sprzedajesz (nieruchomości, pompy ciepła czy kosmetyki) – będziesz zarządzać zespołem. Nauczysz innych, jak robić dobrą robotę, to jest, jak osiągać wysokie wyniki sprzedażowe. Banalne, prawda? Nieprawda. Totalna nieprawda.

Przygotowanie do procesu prowadzenia zespołu sprzedaży przez uprzedniego handlowca

Trzeba jednak na moment powiedzieć STOP. Zapytać, czy nasz potencjalny szef zespołu – mimo oczywistego prestiżu awansu – jest na to zwyczajnie mentalnie gotowy, czy na pewno chce zaryzykować, by być teraz szefem. Nie będzie już może gwiazdą w sprzedaży. Może będzie „jedynie” lub głównie szefem? Przynajmniej na początku nowej ścieżki kariery, zanim poczuje się pewniej w nowej zawodowej roli i zacznie znowu samodzielnie sprzedawać na większą skalę.

Kilka ważnych kwestii jest wówczas do rozważenia, bo jeśli tego nie zrobimy – organizacji grozi utrata nie tylko dobrego szefa, ale przede wszystkim utrata morale, pewności siebie i zapału u dobrego handlowca. Wbrew pozorom – łatwo się awansuje, ale zdecydowanie gorzej jest potem dokonać degradacji. A to, niestety, nie jest rzadkością.

Przed awansem warto podpytać handlowca o poniższe kwestie:

• Ile czasu może on poświęcić na szkolenie podległej kadry? Na bycie mentorem dla podwładnych? Na jeżdżenie z nimi na spotkania, a potem szczegółowe omawianie postępów?
• Czy handlowiec umie dawać feedback, motywować, rozwijać ludzi? Czy umie budować ducha zespołu? Delegować zadania?
• Czy sam musi błyszczeć, czy też przyjemność sprawi mu patrzenie na to, jak błyszczą inni?
• Ile ma cierpliwości, by skrupulatnie, krok po kroku, uczyć innych nawiązania relacji, badania potrzeb, prezentowania oferty i finalizacji transakcji? Czy potrafi stać z boku, gdy ktoś kompetentny z jego zespołu przejmuje prowadzenie klienta podczas rozmowy handlowej? Czy cieszy się, czy mu zazdrości?
• Czy potencjalny szef wyraża mentalną zgodę na to, że z czasem sam będzie mieć coraz mniej okazji do kontaktu z klientami, bo po pierwsze – zacznie delegować zadania, a po drugie, nie będzie mieć już na to tyle czasu?
• Czy zdaje sobie sprawę z tego, że być może sam straci tym samym wiele szans na intratne kontrakty, bo fizycznie nie da rady poświęcić się teraz swoim klientom?
• Czy jest gotowy dzielić prowizję / swoje wynagrodzenie z innymi?

Odpowiedzi na takie podstawowe pytania pomagają nie tylko przewidzieć, jak prowadzony będzie cały dział sprzedaży. One przede wszystkim pomagają zrozumieć, że prowadzenie działu sprzedaży przez handlowca z uprzednio bardzo dobrymi wynikami w sprzedaży wiąże się ze zmianą nie tylko w strukturze organizacyjnej, ale też ze zmianami w mentalnym podejściu do pracy. Czasem te zmiany na jakiś czas obniżą też wynagrodzenie handlowca – to przecież naturalny proces, szczególnie wtedy, gdy wynagrodzenie bardzo mocno bazowało na premii / prowizji od indywidualnej sprzedaży. Aby uzupełnić te braki należy zatem pamiętać o tym, by zbudować bardzo dobry system finansowego wynagradzania szefa-handlowca za wyniki osiągane teraz przez cały zespół.

Jeśli dobrze poradzimy sobie z tym etapem, można zdecydowanie bardziej efektywnie prowadzić i procesy handlowe, i zespoły sprzedażowe. Niewłaściwe przygotowanie handlowca do roli szefa może bowiem obniżyć znacząco skuteczność działań całego działu, doprowadzić do wielu niepotrzebnych konfliktów (którym można by było wcześniej zaradzić) oraz wywołać wypalenie zawodowe.