Rola menedżera w planowaniu rozwoju pracowników

W firmach sprzedażowych głównym wyzwaniem, z jakim mierzy się zarządzający, jest realizacja założonych planów. Na podstawie wyników ocenia się skuteczność menedżera, którego wartość rośnie wraz ze wzrostem skuteczności działań podległych handlowców. O ile jednak realizacja planów może być jedynym kryterium oceny zarządzającego przez np. właściciela firmy, o tyle on sam musi wyznaczać również inne cele, z których najważniejszym jest rozwój pracowników. Od niego bowiem zależy, czy osiągnięty raz sukces będzie powtarzany, dzięki rozwijanym kompetencjom handlowców, czy też okaże się tylko zbiegiem okoliczności.

O konieczności inwestowania w rozwój pracowników dużo się mówi i w większości firm równie wiele się robi. Tylko kiedy przyjrzymy się z bliska tym działaniom, często okazuje się, że procesy rozwojowe prowadzone są w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb zespołów. Jak to możliwe? Przyczyna tkwi w braku rzetelnej i dogłębnej analizy potrzeb rozwojowych, a w dalszej kolejności – w braku czasu poświęconego na zaprojektowanie całościowego, spójnego procesu rozwojowego, a nie tylko pojedynczych wydarzeń. Działy HR i menedżerowie sprzedaży często decydują się na wybór określonej formy np. szkolenia, opierając się na świetnych rekomendacjach lub modzie na dany temat. Niestety bardzo często zdarza się, że pracodawca (zresztą w dobrej wierze) zaprasza wszystkich handlowców na szkolenie z wybranej tematyki, obiecując po nim wejście na mityczny Olimp sprzedażowych umiejętności. W ten sposób każdy sprzedawca z kilkuletnim stażem jest w stanie pochwalić się udziałem w kilku czy nawet kilkunastu projektach rozwojowych z obszaru technik sprzedaży, budowania relacji z klientami, odkrywania typów osobowości zaszyfrowanych w kolorach czy zwiększania skuteczności sprzedażowej z wykorzystaniem wpływu na nieświadome zachowania konsumenckie. Niewielu jednak korzysta z nowej wiedzy, ponieważ na danym etapie nie jest im ona potrzebna lub nie są w stanie zastosować jej w praktyce. Pierwszym krokiem, jaki powinien podjąć zarządzający sprzedażą, jest zatem przegląd kompetencji swojej załogi, aby biegu po upragnione umiejętności nie zacząć od falstartu.

Rozwój szyty na miarę

Źle oszacowane cele rozwojowe stają się początkiem błędnie wyznaczonej ścieżki rozwojowej, co pociąga za sobą dobór nieefektywnych narzędzi. Tę zasadę powinien zapamiętać każdy, kto zarządza jakimkolwiek zespołem. Poprawnie przeprowadzony proces oceny kompetencji pracowników umożliwia wybór takich metod pracy z poszczególnymi osobami, które będą najskuteczniejsze i pozwolą im wejść na wyższy poziom. Bardzo dobrze tę zasadę obrazuje model kompetencji autorstwa Noela Burcha, który wyjaśnia, w jaki sposób postrzegamy własne kompetencje (kompetencja = wiedza + umiejętności + postawa) na poszczególnych szczeblach rozwoju. Autor opisuje cztery takie poziomy:

I poziom: nieświadoma niekompetencja (nie wiem, że nie potrafię)

W tym przypadku mamy do czynienia z pracownikiem zupełnie nieświadomym swoich braków, przez co nie odczuwa on potrzeb rozwojowych w obszarach wymagających wzmocnienia, mimo że dostrzegają je współpracownicy czy przełożony. Na tym etapie osoba zarządzająca zespołem sprzedaży powinna sięgnąć po takie narzędzia jak instruktaż czy prezentacja szkoleniowa, które w uporządkowany sposób przedstawią nową wiedzę i uświadomią pracownikowi, w jakich obszarach wykazywał dotychczas luki kompetencyjne. Dopuszczalną formą jest również szkolenie przeprowadzone na poziomie podstawowym w obszarze określonych umiejętności czy wiedzy, z częścią instruktażową i praktyczną, pozwalającą przećwiczyć nowe kompetencje i uzyskać profesjonalną informację zwrotną.

W wielu firmach spotykam się z przekonaniem, że osoby bez doświadczenia w danej dziedzinie powinny brać udział w szkoleniach razem z tymi na wyższym poziomie kompetencji, gdyż pozwoli im to uczyć się od praktyków. Moje doświadczenia z sali szkoleniowej wskazują jednak na dwa zagrożenia płynące z takich praktyk. Z jednej strony, osoby na wyższym poziomie kompetencji szybko nudzą się na warsztatach, podczas których trener schodzi do bazowego poziomu najsłabszych uczestników, i tylko nieliczni aktywnie dzielą się własnymi pomysłami przez całe szkolenie. Pozostali zadają sobie pytanie „Co ja tutaj robię?”. Z drugiej strony, dla początkujących handlowców udział w szkoleniu z doświadczonymi i odnoszącymi sukcesy kolegami często okupiony jest dużym stresem, który blokuje nabywanie nowej wiedzy, zwłaszcza w sytuacji, kiedy np. w trakcie scenek sprzedażowych dochodzi do ekspozycji społecznej.

II poziom: świadoma niekompetencja (już wiem, ile jeszcze nie potrafię)

Na tym etapie rozwoju pracownik zdaje już sobie sprawę z braków, co może skutkować spadkiem zaangażowania i motywacji do dalszej pracy. Poziom II wymaga dużej czujności ze strony zarządzającego zespołem, aby w porę wyłapać handlowców z obniżoną motywacją, która może przerodzić się w całkowite zniechęcenie skutkujące dobrowolną lub przymusową zmianą pracy. Właściwą propozycją rozwojową na tym etapie będą szkolenia z przewidzianą częścią warsztatową, podczas których sprzedawcy będą mogli zastosować nową wiedzę i przećwiczyć umiejętności za pomocą ćwiczeń symulujących sytuacje sprzedażowe.