Od reprymendy do wywierania wpływu - jak rozmawiać o wynikach

Rozmowa z handlowcem o poprawie wyników to częsty element pracy szefa sprzedaży. Ma ona, a w każdym razie powinna mieć, realny wpływ na oczekiwany wzrost. Bywa jednak, że tak się nie dzieje i powtarza się ją kilka razy.

Nasza firma szkoli działy sprzedaży – od trzech dekad na świecie, od ośmiu lat w Polsce. Moja obserwacja wskazuje, że najczęściej pojawiającym się problemem, który męczy szefów sprzedaży w pracy z ich zespołami, jest brak oczekiwanej poprawy, mimo tego że temat był już omawiany przez nich wielokrotnie. Oczywiście głównym zagadnieniem jest poprawa wyników, ale może to być także domaganie się, by pracownik wypełnił wszystkie elementy standardu sprzedaży, np. dokumentację transakcji.

Jeśli po pierwszej rozmowie zmiana nie nastąpi, na ogół ma miejsce jeszcze runda druga, może nawet trzecia. Wtedy jednak cierpliwość szefa sprzedaży może być już wystawiona na próbę. W głowie też może mu świtać myśl, że taki pracownik jest albo niepojętny, albo brak mu potencjału, by coś w tej materii zmienić. Problem może jednak leżeć gdzie indziej – w sposobie, w jaki rozmowa o wynikach jest prowadzona. Jest to bowiem odbicie postawy szefa i obranego przez niego stylu wpływania na zespół, dlatego najpierw skupię się na postawie, a później na sposobie prowadzenia rozmowy.

Trzy style „szefowania”

Podczas szkolenia wspominam o trzech stylach „szefowania”. Pierwszy z nich to budowanie swojego autorytetu poprzez to, że ja – szef wiem więcej. Mam więcej doświadczenia, zęby zjadłem na sprzedaży, nic mnie nie zaskoczy, na wszystko mam rozwiązanie i wszystkiego już próbowałem. Reasumując: słuchaj mnie, bo wiem lepiej niż ty. Pracownik musi przygotować się na to, że podczas rozmowy z takim szefem zostanie zarzucony sposobami na poprawę wyników. I choć przełożony kieruje się w rozmowie dobrymi intencjami, to handlowiec raczej poczuje się przytłoczony tym zalewem cudzej mądrości. Jeśli nieco brak mu pewności siebie, to z każdym kolejnym zdaniem, z kolejną dobrą radą dotyczącą lepszych wyników będzie coraz bardziej przytłoczony. Może nawet pogrąży się w ponurych rozważaniach, że jest beznadziejny, nic nie umie i nie podoła temu, czego się od niego oczekuje. Będąc w takiej kondycji, nie dokona istotnej zmiany, która zaowocuje lepszymi wynikami. Dlaczego? Każda zmiana wymaga zainwestowania energii. Tu jej nie ma. W takiej rozmowie handlowiec poczuje się wydrążony jak pusta muszla. Nawet jeśli miałby jakiś pomysł, towarzyszyłyby mu obawy przed podzieleniem się nim z wszystkowiedzącym szefem. Spójrzmy na inny wariant: tym razem handlowiec to silna osobowość, jest pewny siebie, z dużą wiedzą i doświadczeniem. Miał dobre wyniki, ale z jakiegoś powodu od pewnego czasu są one gorsze. Jak zareaguje na słowa szefa, który buduje swój autorytet tylko przez wiedzę? Prawdopodobnie się usztywni. Wprawny obserwator szybko to zauważy. Może się to objawić upartym, niekiedy nawet wyzywającym milczeniem. Pracownik może próbować torpedować rady szefa, zderzając je z tym, co już zrobił, a i tak nie przyniosło to efektu „bo taka sytuacja na rynku”, „bo z tym klientem trudno się pracuje”, „bo z naszymi produktami/cenami nie da się klienta przekonać”.

Drugi rodzaj stylu budowania autorytetu opiera się na wykorzystaniu hierarchii szef – pracownik. W tym wypadku masz mnie słuchać, bo jestem twoim szefem, bo ja tu rządzę, nie ty. Tu pracownik zderzy się zapewne z jakąś formą dominacji czy wręcz arogancji. Prawdopodobnie szef będzie dyrektywny. Bez względu na to, czy handlowiec ma wysoką samoocenę, czy nie, fakt, że poczuje się osadzony w rozmowie niżej, sprawi, że wewnętrznie nie zaakceptuje tego, co usłyszy. Może będzie milczeć, może będzie się usprawiedliwiać, ale towarzyszyć temu będzie przekonanie o opresyjnym szefie – nawet wtedy, gdy uwagi przełożonego będą uzasadnione. Szef może więc wytaczać argumenty i powody, dla których chce, by ktoś swoje wyniki poprawił, ale druga strona ich nie przyjmie, bo jest na nie przez to, jak się przez niego czuje. I tu zabraknie energii do tego, by pracownikowi chciało się zrobić coś inaczej. Jeśli nawet dla świętego spokoju przytaknie, że zrobi tak, jak tego oczekuje szef, szansa na realną zmianę będzie mniejsza. Może nawet ona zajdzie, ale będzie to wymagało ze strony szefa stałej kontroli.