Jak reagować na ostrą krytykę w miejscu pracy

Z krytyką jest jak z czekoladowym brownie z ekologicznego buraka, do którego przekonują ci, którzy już go spróbowali – jest zdrowe, mniej kaloryczne i tak samo pyszne jak tradycyjne ciastko. Niby tak, ale czekoladowe ciasto bez czekolady wielu z nas nadal wydaje się mocno podejrzane i – mimo że tego typu wypieki promuje wiele kulinarnych autorytetów – w większości wciąż wybieramy standardowe przepisy. W końcu czekolada to afrodyzjak, a burak to pospolita roślina uprawna.

Podobnie jest w przypadku krytyki, którą racjonalnie potrafimy zrozumieć jako wskazówkę dającą możliwość rozwoju poprzez zwrócenie uwagi na aspekty lub konsekwencje naszych działań, których sami nie dostrzegamy. Niemniej jakkolwiek byśmy próbowali oswoić krytykę, nazywając ją feedbackiem, informacją rozwojową czy konstruktywną oceną, to emocje, jakie w nas wywołuje, powodują, że niezależnie od intencji osoby, która jej udziela, bardziej skłonni jesteśmy nazwać ją… burakiem niż uznać za czekoladę. Dlaczego tak się dzieje?

Podróż do przeszłości

Większość z nas wychowywała się w systemie edukacji, który śmiało można nazwać opresyjnym. Szkoła, w której spędzaliśmy kilkadziesiąt godzin tygodniowo, opierała się na hierarchii, władzy nauczyciela nad uczniem i w wielu przypadkach wymogu bezwzględnego posłuszeństwa. W zależności od czasów, na jakie przypadła nasza edukacja, często zgodnie z taką wizją wychowania szkolnego działali również rodzice, oczekując od dzieci całkowitego podporządkowania się wyższym autorytetom (rodzicom i nauczycielom). Oczywiście zarówno w wielu szkołach, jak i domach można było znaleźć wyjątki od opisanego podejścia, niemniej przeważał model budujący poczucie własnej wartości ucznia na słabych fundamentach, czyli ocenie udzielonej przez nauczyciela. A wadliwa podstawa grozi niestety zawaleniem się całej konstrukcji.

Piszę o tym nie po to, aby wywołać dyskusję o wadach i zaletach systemu edukacji, ale po to, aby uświadomić, że lata wychowania w rzeczywistości, w której „z nauczycielem się nie dyskutuje”, wielu z nas sformatowały w uległych wobec autorytetu szefa pracowników. Oceny i krytyka udzielane w szkole, często na forum, w formie niespełniającej żadnej z zasad udzielania informacji zwrotnej, o jakich zapewne już wielokrotnie słyszałeś na szkoleniach, dzisiaj zbierają swoje żniwo. Stajemy się obiektem publicznej krytyki i niestety często reagujemy nieadekwatnie do sytuacji, działając zgodnie z wyuczonymi w dzieciństwie mechanizmami obronnymi. Jeżeli temat jest ci bliski i czujesz, że twoje reakcje w opisanych sytuacjach nie są adekwatne, to kluczem do zmiany jest wykonanie pierwszego kroku, czyli uświadomienie sobie, jak reagujesz na krytykę i co leży u podstaw twoich reakcji.

Krok drugi wiąże się z dostrzeżeniem i nazwaniem emocji, jakie towarzyszą ci, kiedy stajesz się obiektem ostrej krytyki, ponieważ to właśnie one decydują o naszych reakcjach. Ramka na str. 78 przedstawia cztery komponenty naszych reakcji na dowolną sytuację, opracowanych zgodnie z teorią i praktyką racjonalnej terapii zachowania (RTZ). Według tego modelu terapii poznawczo-behawioralnej emocje stanowią nieodłączną część życia i w głównej mierze decydują o naszych niepodlegających refleksji zachowaniach. W praktyce oznacza to, że każde zdarzenie (A) wywołuje w nas określone myśli i odwołuje się do naszych przekonań (B), a te uruchamiają odczucia emocjonalne (C), one z kolei przekładają się na działania podejmowane w reakcji na określone zdarzenie (D). W wielu przypadkach są to zachowania, które po czasie uznajemy za nie najlepszy wybór i po przemyśleniu dochodzimy do wniosku, że dzisiaj zachowalibyśmy się w inny sposób.

Przykład:

W trakcie spotkania kilkunastoosobowego zespołu osób zarządzających poszczególnymi działami firmy z prezesem jeden z dyrektorów publicznie krytykuje twój zespół za opóźnienie w realizacji zadań, wskazując jako powód złe planowanie, brak komunikacji i błędne nadanie priorytetów poszczególnym zadaniom. Wypowiedź ta (A) uruchamia u ciebie czarnowidztwo („na pewno zwolnią mnie po spotkaniu” (B) i strach (C), w odpowiedzi na co, widocznie zestresowany, zaczynasz bronić się nieracjonalnymi argumentami, wskazując inne zespoły, które „nie dowożąc” u siebie, uniemożliwiły realizację zadania przez twój zespół (D). Uruchamia to agresywną reakcję pozostałych uczestników spotkania. Napięcie w sali rośnie, atmosfera gęstnieje, a ty jesteś gotów sam rzucić papierami po spotkaniu, będąc przekonanym, że teraz to już koniec.

Mechanizmy obronne uruchamiane w reakcji na ostrą krytykę

Mechanizmy obronne są nam bardzo potrzebne w sytuacjach, w których zagrożona staje się nasza samoocena. Podtrzymanie poczucia własnej wartości ma podstawowe i najważniejsze znaczenie regulacyjne dla funkcjonowania naszej psychiki. Dlatego też w sytuacjach zagrożenia, kiedy nie potrafimy „w zdrowy” sposób podtrzymać poczucia własnej wartości, uaktywnia się lęk, a wraz z nim mechanizmy obronne. Arsenał broni, pozwalających odciąć się od swoich rzeczywistych potrzeb i uczuć, jest olbrzymi, więc bardzo często korzystamy z niego w sytuacjach, które odbieramy jako uderzające w bardzo wrażliwą strefę prywatną, jaką stanowi samoocena.

Przykłady mechanizmów stosowanych w sytuacjach, kiedy stajemy się celem ostrej krytyki:

• przemieszczenie – przekierowanie agresji wywołanej krytyką na inne, niezaangażowane w sprawy osoby (partnera, dzieci, współpracowników, psa, czyli „obiekty”, które uważamy za mniej groźne);
• zamykanie się, zaprzeczanie – nieprzyjmowanie krytyki w żadnej formie, nawet w sytuacjach, w których przybiera ona formę konstruktywnej informacji zwrotnej. Blokujemy w umyśle określone zdarzenia, zaprzeczając rzeczywistości i nie dopuszczając do świadomości obiektywnych faktów;
• racjonalizacja – wyjaśnianie niepożądanych zachowań czy zdarzeń z naszym udziałem oparte na wygodnych dla nas faktach, które chronią nas przed konfrontacją z bolesną rzeczywistością, np. tłumaczenie opóźnień w realizacji powierzonych zadań przez przerzucanie winy na współpracowników, niejasne instrukcje, niesprzyjające warunki itp.;
• defensywa (nastawienie obronne) – reagowanie w sposób agresywny na wszelką formę krytyki, niezależnie od sposobu jej przekazania i słuszności argumentów;
• uwewnętrznianie złości i zadręczanie się nią – pozorne przyjęcie krytyki w wyważony sposób, bez okazywania emocji i impulsywnych reakcji. W rzeczywistości towarzyszy nam jednak poczucie złości i wyrządzonej krzywdy, ujawniające się w ciągłym przeżywaniu trudnej sytuacji i zadręczaniu się brakiem odpowiedniej reakcji (a także czarnowidztwem).

Składowe reakcji na dowolną sytuację wg racjonalnej terapii zachowań

A – zdarzenie wywołujące/aktywujące

B – nasze myśli, przekonania, postawy wobec tego zdarzenia

C – emocje, które pojawiają się w konsekwencji myśli czy przekonań

D – nasze działania w odpowiedzi na A-B-C

Z pomocą w takiej sytuacji przychodzi krok trzeci schematu działania wobec ostrej krytyki, czyli przywołanie „kotwicy”, wzoru reakcji, jaką powinieneś i chciałbyś zastosować, w zgodzie z własnymi przekonaniami i osobowością. W praktyce oznacza to tyle, że mimo iż gotują się w tobie emocje i pierwszą reakcją, która przychodzi ci do głowy, jest ucieczka lub przeciwnie – wyzwanie przeciwnika na publiczny pojedynek do pierwszej krwi – świadomy swoich nawykowych reakcji, przywołujesz wcześniej wypracowany schemat, który w danej sytuacji będzie dla ciebie najkorzystniejszy i uchroni przed negatywnymi konsekwencjami w przyszłości.

Przykład:

Kiedy w trakcie opisanego w przykładzie 1 spotkania jeden z dyrektorów ostro, publicznie krytykuje twój zespół za opóźnienie w realizacji zadań, uważnie słuchasz wypowiedzi i świadomie obserwujesz własne reakcje. Jesteś przygotowany na to, że za moment może pojawić się uczucie strachu i odczuwalne zdenerwowanie (np. kula w gardle, uczucie ciężaru w klatce piersiowej, drżący głos, wypieki na twarzy itp.), które utrudni właściwe zachowanie, więc przywołujesz wypracowany wcześniej schemat działania i konsekwentnie go realizujesz. Skupiasz się na treści krytyki skierowanej w stronę twojego zespołu i przedstawiasz merytoryczne argumenty wyjaśniające podjęte decyzje. Wskazujesz obiektywne przyczyny zachowań zespołu, a tam, gdzie faktycznie popełniliście błąd, np. nie przewidując wszystkich możliwych scenariuszy, po prostu się do tego przyznajesz. Wskazujesz też plan naprawczy.