Jak poprzez informację zwrotną budować zaangażowanie w zespole sprzedażowym

Podczas międzynarodowej konferencji szkoleniowej w Belgradzie byłem słuchaczem wystąpienia brytyjskiego eksperta w zakresie obsługi klienta. Zarówno sposób jej prowadzenia, jak i atrakcyjność materiału nie zaspokoiły oczekiwań uczestników, wprawiając ich w konsternację. Towarzyszący mi Simon, brytyjski ekspert z ogromnym doświadczeniem biznesowym, widząc moje niezadowolenie, zapytał o moje odczucia. Spontanicznie odpowiedziałem, że było to nudne, niewiele wnoszące wystąpienie, w którym nie dopasowano kontekstu do audytorium.

Mój rozmówca popatrzył na mnie wyrozumiale i już wiedziałem, że jest za późno, aby ugryźć się w język. Feedback, jakiego on udzielił, był majstersztykiem, popartym latami doświadczeń. „Posłuchaj: rzeczywiście przedstawiona prezentacja pozostawia wiele do życzenia, brakowało dopasowania poziomu informacji do audytorium, przekazywane informacje nie były atrakcyjne. Dynamika wystąpienia też była niska. To może sprawiać wrażenie braku przygotowania i rodzić poczucie zawodu. Jednak to ekspert o wielkim doświadczeniu, a z jego wystąpienia można wydobyć wiele informacji. Każdy ma prawo do gorszego dnia. Doświadczając, jak odbiera się brak przygotowania, miejmy pokorę, aby nasze wystąpienia zawsze były jak najlepsze”.

Sztuka dawania informacji zwrotnej to jedna z kluczowych umiejętności każdego kierownika. Sposób, w jaki jest ona przekazywana, jednoznacznie świadczy o klasie osoby jej wypowiadającej. Udzielając natomiast negatywnej informacji zwrotnej w sposób niezgodny ze standardami, nie tylko jesteśmy niespójni, ale jeszcze narażamy się na utratę autorytetu oraz efektu, który chcemy uzyskać. Z kolei utrata autorytetu przez szefa i korzystanie z autorytarnego stylu komunikacji niszczy atmosferę w zespole i powoduje, że handlowcy, zamiast czerpać satysfakcję z pracy, zaczynają koncentrować się na przetrwaniu. Pracownicy będący obserwatorami udzielania informacji zwrotnej w nieprawidłowy sposób tracą swoje zaangażowanie.

Prawidłowa informacja zwrotna

Przypatrzmy się zatem, jak powinna wyglądać prawidłowo udzielana informacja zwrotna. Pierwsza rzecz, która przychodzi mi na myśl, to niestety trzy sytuacje zmieniające informację zwrotną w narzędzie autorytarnego kierowania. Znaczna część kierowników w praktyce niemal wcale nie udziela pracownikom informacji zwrotnej, wychodząc z założenia, że nie ma takiej potrzeby, skoro oni i tak wiedzą, jacy są. Bywa też, że pracownicy otrzymują tylko negatywną informację zwrotną, zgodnie z założeniem, że jeśli szef pochwali pracownika, to ten gotów jeszcze przyjść po podwyżkę, dlatego należy zwracać uwagę tylko na negatywne zachowania. Najczęściej jednak informacja zwrotna jest przekazywana w sposób raniący godność osobistą naszego rozmówcy i godzący w jego samoocenę. Obrazuje to tezę, że ludzie zapomną, co im powiedziałeś, ale zapamiętają, jak się przy tobie czuli. Te trzy największe błędy w dawaniu feedbacku wynikają głównie z braku wiedzy, świadomości celu, jakim jest informacja zwrotna, oraz z kultury organizacji.

Zanim zaczniemy myśleć o udzielaniu informacji zwrotnej, zastanówmy się najpierw, jaką jej ilość rozmówca jest w stanie przyjąć. Pamiętajmy, że komunikacja zawsze odbywa się na dwóch poziomach. Pierwszy jest merytoryczno-logiczny, drugi emocjonalno-ukryty.

Po co feedback?

Każdy ma swoją wrażliwość, dlatego odbiorców dzielimy na trzy kategorie:

1. „wiadra” – osoby gotowe przyjąć każdą, nawet dużą porcję feedbacku. Nie zawsze idzie to w parze z efektem, ponieważ nawet duża porcja informacji zwrotnej, nawet jeśli została usłyszana i zrozumiana, nie musi wywołać zmiany w zachowaniu;
2. „kubki” – osoby, które przyjmują średnią ilość feedbacku;
3. „naparstki” – osoby, które przyjmują tylko małe porcje informacji zwrotnej.

W istocie to zdolność do absorbowania informacji przez pracownika wyznacza nam cel, jakiemu ma służyć informacja zwrotna.