Jak dbać o wysoki poziom kompetencji prezentacyjnych w zespole sprzedaży

W żadnym innym zespole funkcyjnym w jakiejkolwiek organizacji jakość umiejętności prezentowania nie ma tak fundamentalnego znaczenia jak w dziale sprzedaży. Truizm? Czy aby na pewno to tak oczywiste? Kiedy ostatnio zadałeś sobie pytania: Czy moi sprzedawcy umieją prezentować?, Jaki jest poziom kompetencji w tym zakresie?, Ile szans sprzedażowych tracimy? albo Ile moglibyśmy zyskać?

Czy masz nawyk wykonywania wizyt podwójnych lub potrójnych? Wiesz, jak twoi ludzie realizują prezentacje perswazyjne? A jeśli tak, to jak oceniłbyś ich poziom w skali do pięciu gwiazdek albo od 0 do 10? Jak oceniłby go ktoś taki jak ja – konsultant zewnętrzny specjalizujący się w handlowej perswazji? I najważniejsze – jak oceniają poziom umiejętności twoich asów w obszarze perswazyjnej konwersacji twoi klienci?

Jeśli bez wahania możesz przyznać najwyższą ocenę, to – jeśli to nie buta lub ignorancja – jest dobrze. Nie masz czego poprawiać. Możesz spokojnie pominąć ten artykuł – w tym numerze jest sporo innych, godnych przeczytania.

Due dilligence, czyli: jak jest

Jeśli jednak zasiałem w tobie ziarno wątpliwości, zacznij od swoistego due diligence – przeglądu praktyk prezentacyjnych stosowanych w twojej organizacji. Nie pytaj – posłuchaj, zobacz, doświadcz. Szczególnie gdy jesteś o szczebel lub trzy wyżej od menedżerów pierwszoliniowych. Sprzedawcy i kierownicy w tym dziale są szczególnie wprawni w przekonującym kreowaniu raportów lub opowiadaniu podkolorowanych historii. Jeśli do tego pracujesz w organizacji silnie nasiąkniętej polską kulturą organizacyjną, nikt nie przyzna się do braku kompetencji – zapewne dostaniesz laurkę, historię (z grubsza) sukcesu, a negatywne informacje będą przed tobą skrzętnie ukrywane. Jeśli z kolei jesteś bezpośrednim przełożonym zespołu handlowców, sprawdzenie poziomu praktycznych umiejętności twoich podwładnych nie powinno być trudne. Pytanie tylko, czy twoje własne umiejętności są na tyle rozwinięte, abyś mógł właściwie ocenić sytuację.

Bywa, że na szczycie władzy nie ma możliwości zdobycia solidnej porcji informacji z pierwszej ręki. W takiej sytuacji rekomendowanym rozwiązaniem jest zatrudnienie dobrego konsultanta lub wręcz firmy szkoleniowo-doradczej. Własne, nawet pobieżne, obserwacje zestawione z efektem zewnętrznego audytu, pozwolą na zobiektywizowane spojrzenie na sytuację. Pomyślisz być może: No, pewnie! Piszesz tak, bo sam jesteś konsultantem od tych spraw. To prawda, ale nie namawiam byś zatrudniał konkretnie mnie – na rynku jest spory wybór. Prawdą też jest, że jeśli czujesz, że masz w organizacji rezerwy i nie możesz samodzielnie przeprowadzić audytu, to nie masz wyjścia – zewnętrzne spojrzenie jest optymalnym wyborem.

Po co analiza? Wszelka zmiana zaczyna się od zrozumienia rozdźwięku (ang. gap) miedzy stanem obecnym (ang. current state) a pożądanym (ang. desired state). Postęp zaczyna się od identyfikacji mocnych stron i obszarów do poprawy. Dla tych pierwszych warto ustalić priorytety (nie zajmuj się wszystkimi zidentyfikowanymi słabościami od razu), drugie warto nagłaśniać i na nich budować.

PowerPoint powstał w 1987 r. Kupiony przez firmę Microsoft został szerzej wprowadzony na rynek w 1990 r. jako część pakietu Microsoft Office. Jako narzędzie wspomagające proces sprzedaży zaczął się upowszechniać w Polsce w drugiej połowie lat 90. XX w. Wielu obecnych handlowców nie zna życia sprzed PowerPointa. Raptem nieco ponad 20 lat temu prezentacje sprzedażowe obywały się BEZ udziału programów typu PowerPoint czy Keynote.

Druk ma niecałe 600 lat. Pismo fonetyczne ok. 3 tys. Najstarsze tabliczki gliniane z pismem piktograficznym – ok. 5 tys. Rozwój mowy zawdzięczamy mutacji genu FOXP2 – to dlatego szympans nie potrafi mówić, człowiek – tak. Nauka szacuje, że mutacja nastąpiła nie później niż jakieś 400 tys. lat temu, a być może nawet kilka milionów lat temu. Człowiek stosuje oprogramowanie wspomagające opowiadanie raptem przez nieistotny ułamek swojej historii. Rozmawiamy, od kiedy umiemy¹.

A jak to by było dobrze lub lepiej?

W praktyce niezależnie od wyniku audytu (prawie) zawsze może być lepiej. A co można poprawić? W konkretnej sytuacji wskażą to właśnie wyniki analizy. Zazwyczaj mamy do czynienia z kilkoma często powtarzającymi się problemami – niektóre z nich zostały zaprezentowane w ramce poniżej.

W twojej organizacji mogą pojawić się podobne błędy. Co i jak możesz zrobić, aby je zredukować lub wyeliminować?

Typowe błędy sprzedawców w kontaktach sprzedażowych z klientami

• Brak jasnego celu spotkania lub niezakomunikowanie go na początku spotkania.
• Demonstrowanie braku wiedzy na temat klienta B2B.
• Skupienie na swojej agendzie i na samej prezentacji, a nie na rozmówcy.
• Przeładowanie informacjami (liczba slajdów, ilość szczegółów).
• Brak dopasowania do sytuacji klienta (wskutek braku słuchania).
• Stosowanie oczywistych zalet, zamiast dowodzenia wartości.
• Stosowanie niezrozumiałego dla klienta wewnętrznego żargonu producenta.
• Brak rozumienia zasad ekonomii lub reguł rządzących biznesem klienta B2B.
• Mówienie „o sobie” – swojej firmie lub produkcie, zamiast o kliencie.
• Niska wrażliwość na sygnały (np. zniecierpliwienia) płynące od kupującego.
• Mało konkretów, marnowanie czasu swojego i kupca.
• Brak wyróżnika na tle konkurencyjnych sprzedawców.

Pomimo licznych materiałów zachęcających do interakcji i rozmowy oraz dowodów naukowych na większą skuteczność perswazji w przypadku konwersacji, sprzedawcy często prowadzą jednostronną, mówioną prezentację, nie dając kupującemu dojść do głosu.

Źródło: opracowanie własne.