Gdzie postawić granice w relacji z pracownikiem?

Holenderski socjolog Geert Hofstede, uznawany obecnie za jednego z największych światowych autorytetów w dziedzinie badań nad wpływem kultur narodowych na kultury przedsiębiorstw, wyróżnił kilka wymiarów, które różnicują między sobą przedstawicieli odmiennych społeczeństw. Jednym z nich jest tak zwany PDI (Power Distance Index), charakteryzujący relacje między pracownikami a ich przełożonymi. Polska, z wynikiem 68 punktów, należy do krajów o wysokim dystansie władzy. Statystycznie więc, w porównaniu na przykład ze społeczeństwem amerykańskim (40 punktów: niski dystans władzy), polscy pracownicy w dużo większym stopniu akceptować będą hierarchiczny porządek w organizacji oraz bardziej scentralizowany sposób zarządzania. Powinni również łatwiej akceptować kierownika, który preferuje styl zarządzania określany w literaturze jako „autokrata życzliwy”. Wbrew temu, co mówią badania, na licznych szkoleniach z zakresu wykorzystania kompetencji miękkich w zarządzaniu możemy z kolei usłyszeć, że zacieśnianie więzi na linii szef – podwładny nie jest bynajmniej przejawem negatywnie pojmowanej fraternizacji, a raczej pewnym sposobem na usprawnienie komunikacji w firmie.

Odpowiedź na pytanie: jaki dystans w relacji z pracownikami jest odpowiedni, może być tylko jedna – to zależy. Od wielkości firmy, różnic wiekowych pomiędzy pracownikami, ich stażu i funkcji czy stylu zarządzania, preferowanego przez przełożonego. Wreszcie – od panujących w firmie obyczajów, specyfiki jej kultury organizacyjnej i mnóstwa innych czynników. Bardzo trudno tu o uniwersalne rozwiązania. To, co może się przyjąć w jednej firmie, niekoniecznie sprawdzi się w innej. Czy w tak zarysowanym kontekście relacjami międzyludzkimi wewnątrz organizacji w ogóle da się w jakiś sposób zarządzać? Doświadczenia wielu organizacji pokazują, że tak. Niemniej jednak, wszelkie wskazówki, które dotyczą wyznaczania granic w relacjach przełożony – podwładny, należy zawsze uważnie „przefiltrować” przez specyfikę swojej organizacji. I skorzystać z nich dopiero wtedy, gdy uznamy, że sytuacja w naszej firmie (bądź dziale) wymaga tego typu interwencji.

PRZEDSTAW SWOJE OCZEKIWANIA ZESPOŁOWI

Problem z naruszaniem granic w relacjach szef – podwładny pojawia się często w tych firmach, w których brakuje systemowych rozwiązań w zakresie jasnego określenia zasad wzajemnej współpracy. Oczywiście, nie oznacza to, że ich pracownicy nie znają swoich obowiązków. Jest to raczej związane z faktem, że o ile podpisywanie typowo pojmowanej umowy (w której strony określają swoje wzajemne zobowiązania, wysokość wynagrodzenia etc.) jest w biznesie normą, o tyle na kwestie związane z „kontraktowaniem” zasad współpracy od strony psychospołecznej patrzy się często jak na pewną fanaberię. Większość przełożonych wychodzi bowiem z (mylnego skądinąd) założenia, że ich pracownicy dokładnie wiedzą (lub przynajmniej domyślają się), czego kierownik od nich oczekuje, a czego by sobie nie życzył. Tymczasem jedynym założeniem, jakie warto poczynić w kwestii współpracy z innymi, jest zwrócenie uwagi na to, że ludzie są różni. Takie banalne z pozoru stwierdzenie pociąga za sobą całkiem daleko idące konsekwencje. To, co dla jednego pracownika będzie zdecydowanym przekroczeniem granic poufałości (np. zwierzanie się innym pracownikom w kwestiach związanych z życiem prywatnym czy rzucanie się na szyję w czasie przywitania), dla innego może być jedynie elementem repertuaru jego codziennych zachowań. W tym kontekście naturalnym dążeniem osoby odpowiedzialnej za zarządzanie zespołem jest chęć pewnego uporządkowania zasad interakcji w nim panujących i ustalenia, na co pracownicy mogą sobie pozwolić, a jakich zachowań powinni stanowczo unikać. Oczywiście, do pewnego stopnia są one regulowane przez przepisy prawa, wewnętrzne regulacje obowiązujące w firmie, jej etykę czy choćby ogólne zasady etykiety biznesowej. Jednak oczekiwanie, by wszyscy członkowie zespołu znali je i zawsze ich przestrzegali, pozostaje bardzo często jedynie w sferze życzeń kierownika. Tym samym, chcąc uniknąć oddolnego pojawiania się „niepisanych reguł”, odnoszących się do relacji międzyludzkich panujących w zespole (w tym szczególnie do relacji szef – podwładny), warto pochylić się nad ich zakontraktowaniem. Jak to zrobić?