Nowoczesne egzekwowanie zadań w zarządzaniu

Egzekwowanie to wymaganie wykonania zadania, łącznie ze stosowaniem środków przymusu. Można je więc łatwo powiązać z autokratycznym stylem zarządzania.

Współcześnie menedżer ma być przyjazny wobec ludzi, nie tylko słuchać, ale też dawać im realny wpływ na kształtowanie organizacji. Czy w związku z tym ma nie wymagać i nie mierzyć efektów ich pracy? Czy jako menedżerowie nie wpadliśmy w pułapkę bycia miłym zamiast skutecznym?

Przeprowadzając w ciągu miesiąca rozmowy z kilkudziesięcioma menedżerami z różnych branż słyszę, jak ważne są dla nich odpowiedzi na pytania:

• Jak wymagać od ludzi, aby się nie obrazili?
• Jak wyegzekwować od pracownika, aby pracował więcej lub inaczej i nie złożył wypowiedzenia?

Wyczuwalny i komunikowany jest także wyraźny niepokój związany ze sposobami zwiększania wydajności pracowników bez urażania ich i narażania organizacji na ich stratę.

A przecież egzekwowanie zadań to jeden z najważniejszych aspektów pracy menedżera. Planowane i realizowane zadania to krwioobieg operacyjny organizacji. Oznaczają bowiem skuteczność lub jej brak, a właśnie z tego menedżer jest rozliczany.

Moc sprawcza menedżera

Jedną z kluczowych kompetencji skutecznego szefa jest umiejętność świadomego wywierania wpływu na osoby w swoim otoczeniu biznesowym, aby osiągnąć cele organizacji. W 1960 r. dwóch psychologów społecznych, John French i Bertram Raven, określiło pięć elementów wywierania wpływu, które według nich stanowią podstawę tzw. mocy sprawczej menedżera.

[1] Moc stanowiska

Związana jest z piastowanym stanowiskiem. Odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych. Osiąga się ją w przypadku, w którym czyjaś wyższa pozycja skłania inną osobę do postępowania w określony przez przełożonego sposób.

[2] Moc nagradzania

Moc nagradzania jest związana z mocą stanowiska. Siła mocy sprawczej opartej o nagrody, jak sama nazwa wskazuje, zależy od zdolności szefa do przyznania pracownikom jakiegoś rodzaju nagrody.

[3] Moc przymusu

Podobnie jak moc nagradzania, moc przymusu czy karania wynika z pełnionej funkcji. Moc przymusu tkwi w posiadaniu przez przełożonego prawa do zmuszenia pracownika do wykonania polecenia pod groźbą kary.

Trzy pierwsze rodzaje mocy sprawczej przełożonego są zewnętrznym, nadanym przez organizację, prawem, związanym z zajmowanym stanowiskiem. Moce nagradzania i karania nie budują lojalności i stabilnej motywacji, a są tylko efektem chwilowego układu sił.

[4] Moc wiedzy fachowej

Ci, którzy mają wiedzę i potrafią ją przekazywać tym, którzy jej potrzebują, osiągają moc wiedzy fachowej. Moc wiedzy fachowej opiera się na przekonaniu pracowników, że dana osoba ma szczególnie wysoki poziom wiedzy lub wysoce wyspecjalizowany zestaw umiejętności. Moc wiedzy fachowej obejmuje zarówno wiedzę branżową przełożonego, jak i ważniejszą, szeroko pojętą wiedzę biznesową.

[5] Moc osobowości/charyzmy

Moc osobowości/charyzmy oparta jest na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem może być podziw, lojalność i oddanie. Ten rodzaj mocy sprawczej bazuje na posiadaniu przez przełożonego specyficznej mieszanki charakteru, zachowania i stylu działania, dzięki której podopieczni akceptują przywództwo tej osoby, a więc także jej polecenia i wymagania.

Władza szefa pochodzi z szacunku pracowników do menedżera i ich chęci utożsamiania się z nim lub naśladowania go. W dużej mierze opiera się na zaufaniu do przełożonego.

Moc wiedzy fachowej i moc oso­bo­wości/charyzmy związane są z wew­nętrznymi cechami osoby, które chciałby mieć każdy przełożony. W przeciwieństwie do mocy zajmowanego stanowiska, która nadawana jest przez przełożonych, moc osobowości nadawana jest menedżerowi przez jego podopiecznych i to jest zasadniczą zmianą układu sił.