Marketing w służbie sprzedaży

Rynek sprzedaży w Polsce jest dojrzały, co niesie za sobą określone konsekwencje w postaci oczekiwań klientów, ich mobilności i dostępu do informacji, a co się z tym wiąże, odpowiedniego dopasowania procesów sprzedażowych przez komórki odpowiedzialne za sprzedaż i szeroko pojętą obsługę klientów.

Szybki rozwój nowych technologii, szczególnie ścieżek komunikacji, wymusza zmianę mapy wędrówki klienta do celu, czyli zakupu. Większość dojrzałych organizacji opiera swoje działania sprzedażowe na dopracowanych przez lata procedurach sprzedażowych, realizowanych przez sprzedawców odpowiedzialnych za cały proces sprzedaży, co oznacza:

• generowanie szans sprzedażowych poprzez poszukiwanie właściwych potencjalnych klientów,
• badanie potrzeb klientów,
• opracowywanie ofert sprzedażowych i ich prezentację,
• zamykanie transakcji,
• dbanie o utrzymanie zadowolenia klienta i właściwy serwis posprzedażowy,
• czasem również monitorowanie płatności.

Sprzedawców wykonujących wyżej wymienione aktywności można nazwać „uniwersalnymi żołnierzami”, którzy w zależności od potrzeby albo walczą na pierwszej linii frontu (spotkania, rozmowy z klientami), albo „zabezpieczają tyły” (są dla siebie wsparciem sprzedażowym – pozyskiwanie danych kontaktowych, informacji na temat klienta, przygotowanie próbek, przygotowanie oferty, negocjacje z innymi działami w firmie macierzystej).

Czy zmiana procesu sprzedaży jest potrzebna?

Konieczność dostosowania się do nowych realiów – nowe ścieżki komunikacji, Internet, social media, porównywarki cenowe itp. – wymaga zmiany wypracowanych przez lata nawyków, a co więcej, wypracowania i wdrożenia innych ścieżek sprzedaży. Przede wszystkim jednak niezbędna jest zmiana podejścia do aktywności, które powinien podejmować sprzedawca. Warto przypomnieć – sprzedawca sprzedaje tylko wtedy, gdy rozmawia z klientem, i tylko tego aspektu powinny dotyczyć jego aktywności.

Zmiany rynku wymuszają na nas odejście od utartego stereotypu sprzedawcy jako uniwersalnego żołnierza i zapewnienie dobremu handlowcowi takiej organizacji pracy, aby mógł w pełni wykorzystać swój czas na to, co robi najlepiej, czyli na sprzedaż (spotkania z klientami). Co za tym idzie, inne aktywności okołosprzedażowe należy przesunąć do działów: wsparcia sprzedaży, marketingu, obsługi klienta.

Dla wielu firm stanowi to duże wyzwanie organizacyjne, dlatego jeżeli menedżerowie nie są przekonani do tak dużej zmiany, mogą po prostu akceptować fakt wykorzystywania potencjału handlowców do czynności okołosprzedażowych, np. do poszukiwania potencjalnych klientów w Internecie.

Warto się jednak zastanowić:

• Czy kompetentny handlowiec najlepiej wykorzystuje swój czas pracy, wykonując czynności, którymi mógłby zająć się ktoś inny?
• Czy sprzedawca musi osobiście przygotowywać czasami skomplikowaną ofertę handlową, co zwykle wymaga również ustalenia, np. z działem projektowym, wszystkich niuansów technicznych?
• Czy ustalanie z klientem sposobu finansowania zakupu również ma należeć do obowiązków handlowca?
• Czy handlowiec powinien być również odpowiedzialny za sprawdzenie wiarygodności finansowej klienta w celu uniknięcia późniejszych kłopotów z windykacją należności?