Jak rozwijać umiejętności zarządzania zespołem sprzedaży? Case study
- Na czym polega rozwój kompetencji w modelu 70-20-10?
- Kiedy korzystać ze szkoleń, a kiedy z mentoringu?
- Na czym polega mentoring?
Praca w rzeczywistości VUCA, szczególnie w modelu zdalnym lub hybrydowym, dla wielu osób wiąże się nie tylko z koniecznością dostosowywania się do nowych wyzwań, lecz także z poczuciem osamotnienia i stresem. Jak zadbać o rozwój nowych umiejętności i dobrostan psychiczny w tych wymagających czasach?
Agnieszka jest szefem sprzedaży. Zarządzaniem zespołem handlowym zajmuje się od niedawna – stanowisko to objęła w trakcie lockdownu. W tym okresie komunikacja z jej zespołem odbywała się głównie zdalnie, a po rozluźnieniu obostrzeń pandemicznych hybrydowo.
Choć zespół osiąga satysfakcjonujące wyniki, Agnieszka widzi, że nie wszyscy podlegający jej handlowcy pracują zgodnie z jej oczekiwaniami i wyznaczonymi standardami. Zorganizowała spotkanie wprowadzające online, podczas którego wygłosiła exposé szefa po objęciu nowego stanowiska i podsumowała swoje oczekiwania jako przełożonego. Podjęła też próby bezpośrednich, indywidualnych spotkań z podwładnymi, aby przekazać istotne informacje. Niestety powyższe spotkania nie były w pełni skuteczne w przypadku wszystkich podwładnych. Szczególnie trudnym przypadkiem okazał się Marek, handlowiec, który zanim awansowano Agnieszkę, liczył na to stanowisko po tym, gdy dotychczasowy szef sprzedaży zdecydował się podjąć wyzwania zawodowe w innej firmie. Agnieszka widzi, że Marek bojkotuje jej pomysły, realizuje zadania po swojemu, nie przestrzegając wyznaczonych standardów.
Agnieszka jest młodą mamą – jej córka niedawno poszła do przedszkola. Awans spowodował, że bardzo angażuje się w pracę, chcąc jak najlepiej wywiązać się z nowo powierzonych zadań, aby nie zawieść zaufania przełożonych. Mąż Agnieszki coraz częściej zwraca jej jednak uwagę, że od czasu awansu zaniedbuje dom i córkę, co powoduje między nimi spięcia.
Frustracja Agnieszki narasta – z jednej strony wprowadzanie zmian oraz komunikacja z zespołem są dla niej wyzwaniem – wymagają znacznego zaangażowania czasowego i dużych zasobów energii. Z drugiej strony Agnieszka sama czuje, że od kilku miesięcy traci work-life balance – ma coraz mniej czasu dla rodziny, jest zestresowana, gorzej śpi, rozmyślając o sprawach służbowych, przez co odczuwa spadek energii.
Co oznacza VUCA?
VUCA to akronim wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów pod koniec lat 80. XX w. Odnosi się do sytuacji powstałej po zakończeniu zimnej wojny, w której wypracowane przez lata, sprawdzone metody przestały się sprawdzać. Ten czas charakteryzowały bowiem duża zmienność (Volatility), niepewność (Uncertainty), złożoność (Complexity) i niejednoznaczność (Ambiguity). Podobnymi parametrami charakteryzuje się dzisiejsza rzeczywistość biznesowa.
Rozmowa z szefem
Szef Agnieszki – Marek – jest dyrektorem handlowym w firmie od kilku lat. Ceni Agnieszkę za jej energię, spolegliwość i dobre pomysły – dlatego zdecydował się ją awansować. Jednocześnie widzi, że od jakiegoś czasu Agnieszka jest coraz bardziej przygnębiona. Marek ma wyrzuty sumienia, że z uwagi na swoje własne zadania nie poświęca młodej menedżerce wystarczająco dużo czasu. Podczas kolejnego indywidualnego spotkania postanawia zapytać wprost, co jest przyczyną jej przygnębienia i jak mógłby jej pomóc.
Podczas spotkania Agnieszka dzieli się z Markiem swoimi wątpliwościami dotyczącymi efektywnego zarządzania zespołem i trudnościami w zmianie nawyków pracy w jej teamie. Nowe obowiązki są ciekawe, zapewniają jej dużo wyzwań, jednak czuje, że przydałaby się jej fachowa wiedza z obszaru zarządzania, a czasem również możliwość skonfrontowania swoich wątpliwości z kimś bardziej doświadczonym. Nie chce obciążać swoimi sprawami Marka, wiedząc, że jego kalendarz jest wypełniony po brzegi.
Jakie rozwiązania będą w tej sytuacji najlepsze dla rozwoju i umiejętności menedżerskich Agnieszki?
Nauka zarządzania poprzez szkolenie
Jednym z rozwiązań, które rozwinie umiejętności Agnieszki w zakresie zarządzania, może być uczestnictwo w szkoleniu z zakresu zarządzania zespołem. Jakie szkolenie warto rozważyć? Dobrym rozwiązaniem może być szkolenie otwarte. Dlaczego? Zakłada ono bowiem uczestnictwo osób z różnych organizacji, co pozwala na konfrontację własnych doświadczeń z doświadczeniami menedżerów sprzedaży z różnych firm. Pozwoli to Agnieszce poznać różne perspektywy.
Czy tylko szkolenie?
Według badań N. Rackhama 87%1 wiedzy ze szkoleń ulega zapomnieniu już po miesiącu. Dlaczego tak się dzieje?
Podczas szkolenia w krótkim czasie jego uczestnik otrzymuje dużą dawkę nowej wiedzy, której nie jest często w stanie przyswoić w całości. Do tego dochodzi własny plik notatek, do których wracają tylko nieliczni – najczęściej z powodu braku czasu. Dopiero zastosowanie w codziennej pracy wiedzy, umiejętności, technik i narzędzi poznanych na szkoleniu może skruszyć stare nawyki i zastąpić je nowymi. Jak zwiększyć zatem efektywność szkoleń bez konieczności ciągłego powracania do notatek?
Rozwiązaniem może być indywidualna praca nad danym obszarem kompetencji bezpośrednio po szkoleniu.
Indywidualne spotkania sprawią, że nowo nabyte umiejętności lepiej się utrwalą i mniej informacji zostanie zapomnianych, a uczestnicy szkolenia szybciej i efektywniej wykorzystają nową wiedzę. Jest ona bowiem systematycznie utrwalana i wdrażana podczas sesji mentorigowych.
W czym może pomóc mentor?
Profesjonalnie prowadzony mentoring to ustrukturyzowany proces polegający na cyklicznych spotkaniach, którego początkiem jest ustalenie celów, jakie chce osiągnąć mentee, czyli osoba, z którą pracuje mentor. To swego rodzaju cykliczny trening, którego funkcją może być zwiększenie efektywności biznesowej lub rozwinięcie nowych umiejętności mentee.
W trakcie takiego procesu podopieczny może na bieżąco dzielić się z mentorem swoimi wątpliwościami i omawiać różne rozwiązania. Prowadząc dialog z mentee, mentor z kolei może się podzielić zarówno swoimi doświadczeniami, jak i porażkami. Omówi przykłady i pokaże różne opcje, zainspiruje, pomoże uspokoić emocje. Dzięki temu mentee może zyskać szerszą perspektywę i pod okiem mentora wybrać najlepsze dla swoich wyzwań zawodowych rozwiązania do przetestowania w praktyce. Wnioski z podjętych przez niego działań będą omawiane na kolejnych spotkaniach.
Aby proces mentoringowy był skuteczny, konieczne jest zbudowanie relacji opartej na zaufaniu. Dobry mentor w profesjonalnej partnerskiej relacji opartej na zaufaniu będzie umiał połączyć mocne wsparcie merytoryczne z empatią i uważnością na stan emocjonalny mentee. Dzięki temu mentor będzie pokazywał kierunek oraz wspierał mentee w bieżącym wdrażaniu zmian. W razie potrzeby uruchomi do działania, dodając odwagi lub motywując.
Mentoring a sytuacja Agnieszki
Agnieszka jako młoda menedżerka wyłoniona z grupy handlowców, w której nie wszyscy akceptują jej awans, mierzy się na co dzień z wieloma nowymi wyzwaniami. Doświadczony mentor podczas cyklicznych, indywidualnych spotkań pomoże jej uporać się z bieżącymi wyzwaniami, takimi jak zmiana standardów w zespole sprzedaży albo przygotowanie się do spotkań z zespołem. Może też pomóc przygotować się do trudnych rozmów z pracownikiem nieakceptującym jej awansu. Podczas takich spotkań mentor podpowie, jak wdrożyć wiedzę z zarządzania zespołem uzyskaną w toku szkolenia grupowego i wesprze ją w poszukiwaniu własnych rozwiązań, omówi zalety i wady poszczególnych opcji, pomoże również przygotować się poprzez ćwiczenia, które zredukują stres. Cykliczność spotkań zakłada także powrót do omawianych kwestii w trakcie kolejnych sesji poprzez wspólne omówienie wniosków po ich wdrożeniu i konsultacje w zakresie optymalizacji. Jeśli więc rozmowa z Agnieszki z pracownikiem nie przebiegnie po jej myśli, kolejna sesja z mentorem powinna być okazją do omówienia jej przebiegu i kolejnych działań.
Mentor może także zapewnić Agnieszce tzw. wsparcie H2H2. W mentoringu nie chodzi tylko o wypracowanie efektywnych rozwiązań biznesowych, ale także o obecność, empatię i uważność na drugiego człowieka. Agnieszka stresuje się, co przekłada się na jakość jej snu i relacje rodzinne. To z kolei sprawi, że nie będzie w stanie na dłuższą metę efektywnie pracować. Jej sytuacja nie jest odosobniona – sondaż internetowy przeprowadzony przez firmę Hays3 wykazał, że w wyniku pandemii pogorszenia stanu zdrowia psychicznego doświadczyło 32% pracowników, z czego jedynie 36% otrzymało od pracodawcy jakiekolwiek wsparcie w tym zakresie.
Dobry mentor – poprzez stworzenie indywidualnej relacji opartej na zaufaniu – może pomóc ograniczyć poczucie samotności w stawianiu czoła problemom i bezpieczną, szczerą rozmowę, kiedy spada energia do działania. Co więcej, korzysta z narzędzi coachingowych – dzięki mocnym pytaniom potrafi dotrzeć do sedna problemu i skłonić podopiecznego do refleksji, odkryć wewnętrzną motywację do działania i zmian. Wsparcie H2H w trudnych sytuacjach może także zapobiec rozwinięciu się poważniejszych problemów natury psychicznej u pracownika na skutek długotrwałego stresu. Profesjonalny mentor powinien w razie konieczności zasugerować konsultację ze specjalistą.
Mentor wewnętrzny czy zewnętrzny?
Czy, decydując się na proces mentoringowy, lepiej wybrać mentora w ramach firmy, czy zakontraktować sesje z mentorem spoza organizacji? Niewątpliwie mentor wewnętrzny zna przedsiębiorstwo od podszewki, jednak wygospodarowanie czasu na regularne spotkania przy wypełnionym kalendarzu bywa wyzwaniem. Nie zawsze też taka osoba ma przygotowanie merytoryczne do pełnienia tej roli, a praca w jednej organizacji może utrudnić stworzenie relacji opartej na zaufaniu. Coraz więcej firm decyduje się zatem powierzyć rozwój pracowników profesjonalnym mentorom zewnętrznym. Plusy i minusy obu rozwiązań podsumowuje tabela.
Mentoring a model 70-20-10
Choć współpraca z mentorem jako forma w modelu 70-20-10 plasuje się w segmencie 20%, to de facto sama forma wsparcia poprzez mentoring celuje w kluczowy obszar rozwoju, czyli 70%. Mentoring pomaga bowiem znaleźć rozwiązania dla rzeczywistych wyzwań biznesowych mentee i sprawdzić ich zastosowanie w praktyce. Podczas cyklicznych spotkań mentor omawia z mentee zaimplementowane zmiany, pomaga wyciągnąć wnioski i pomaga w ich optymalizacji. Takie towarzyszenie w rozwoju znacznie przyspiesza proces uczenia się mentee w trakcie codziennego działania, który odbywa się w obszarze 70%, gdyż ma natychmiastowe przełożenie na codzienność. Warto wiedzieć, że w USA mentoring popularny jest od lat. Ponad 71% firm z listy Fortune 500 korzysta z mentoringu jako formy wsparcia menedżerów4. To tłumaczy sukcesy wielu z nich.
Przypisy / Źródła
- 87 percent of training knowledge is wasted, without further coaching or reinforcement activity [online]. Talk about value [dostęp: 2021-09-12]. Dostępny w internecie: <https://www.talkaboutvalue.com/blog/87-percent-of-training-knowledge-is-wasted-without-further-coaching-or-reinforcement-activity>.
- Human to Human – wsparcie rozwoju człowieka poprzez relację z drugim człowiekiem.
- Badanie Hays, N 1400, źródło: Pandemia wpływa na kondycję psychiczną pracowników. Jak firmy mogą wspierać dobrostan zatrudnionych? [online]. Hays [dostęp: 2021-09-12]. Dostępny w internecie: <https://www.hays.pl/blog/insights/pandemia-wplywa-na-kondycje-psychiczna-pracownikow>.
- Four Key Benefits of Workplace Mentoring Initiatives [online]. Huff Post [dostęp: 2021--09-21]. Dostępny w internecie: <https://www.huffpost.com/entry/four-key-benefits-of-work_b_9432716>.
