Jak podnieść efektywność własnej pracy przez zmianę codziennych nawyków

Poniedziałkowe południe. Przeglądam jeszcze raz, dla pewności, swój kalendarz i upewniam się, że wszystkie zaplanowane na ten dzień rzeczy mam już zrobione. Wstaję niespiesznie od biurka i idę do stołówki, gdzie przy kawie i bajglu z serem zastanowię się na spokojnie nad tym, jak wykorzystać resztę dnia. Zapewne zadzwonię do dwóch klientów, którym obiecałam kontakt w tym tygodniu. Wpadnę też do działu HR, bo zastanawiamy się nad nowym cyklem szkoleniowym w następnym kwartale. A jeśli czas pozwoli – a jestem pewna, że tak – powtórzę słówka z angielskiego, żeby mniej się stresować wystąpieniem w przyszłym tygodniu. Nie takie złe te poniedziałki, myślę sobie, wracając do biurka.

Zapewne wielu z nas z niedowierzaniem, a może i nieufnością traktowałoby takiego człowieka, który nie dość, że nie marudzi na nadmiar pracy, to jeszcze znajduje czas na rzeczy mniej pilne. Rzeczywistość, z którą kojarzy nam się typowy dzień, to pośpiech, zadyszka, ciągłe nerwy, nadgodziny. Na wiele czynników sprawiających, że tak właśnie jest, nie mamy wpływu. Jesteśmy zależni od innych, od przesłanych materiałów, zaakceptowanych pomysłów itp. Są jednak takie aspekty naszego codziennego życia, na które wpływ mamy i w których zmiana codziennych nawyków może przynieść niebywałe efekty.

Kiedy jesteśmy efektywni? Wtedy, kiedy w określonym czasie osiągamy zamierzone wcześniej rezultaty. Już w tej odpowiedzi kryją się dwa najważniejsze czynniki, wokół których powinniśmy wypracować sobie odpowiednie nawyki. Pierwszy dotyczy zarządzania czasem, drugi zaś myślenia o celach.

Nawyki związane z celami

Stephen Covey w swoim bestsellerze „7 nawyków skutecznego działania” mówi, że każdą pracę powinniśmy zaczynać z wizją końca. To znaczy, że już przed pierwszym krokiem powinniśmy wiedzieć, dokąd ma on nas doprowadzić. Mglisty rezultat, jako tako określony cel, sprawią, że postawimy wiele niepotrzebnych kroków, będziemy musieli się cofać i nadrabiać drogi.

A zatem, bez względu na to, czy sami sobie te cele wyznaczamy, czy też otrzymujemy je od naszych przełożonych, wyróbmy sobie nawyk jasnego określania, czym ma się zakończyć nasza praca. Świetnie pomóc nam w tym może bardzo popularna reguła SMART. Zakłada ona, że dobry cel to taki, który:

[s]

(Specific) – Jest skonkretyzowany, czyli krótko mówiąc – precyzyjny. Zatem ogólnikowy cel, np. zrobić bazę klientów, nie spełnia tego kryterium. Bo co to znaczy? Czy wiemy, jaka ma być struktura tej bazy? Czy mówimy o klientach indywidualnych czy biznesowych? Potrzebujemy szczegółów, by dobrze rozumieć zadanie.

[m]

(Measurable) – Jest mierzalny, co oznacza, że wyrażają go liczby. Jak duża ma być ww. baza klientów? Czy dziesięć adresów to już baza? Bez liczby docelowej ani nie będziemy umieli zaplanować działania w czasie, ani nie ocenimy na końcu, czy jesteśmy zadowoleni z efektu.

[a]

(Achievable) – Jest osiągalny, czyli możliwy do zrealizowania w danych warunkach. Jeśli szef poprosi nas rano, by na popołudnie dostarczyć mu dwa tysiące wyselekcjonowanych klientów, a w firmie nie robiono dotąd takich zestawień, nasze działanie może być z góry skazane na porażkę. Szczególnie gdy w grę wchodzi RODO i inne ograniczenia w dostępie do danych.

[r]

(Relevant) – Jest istotny, inaczej ma dla nas znaczenie. Nie ma nic gorszego i bardziej demotywującego, niż zabieranie się do czynności, które nie mają sensu. Nasz cel, nasze zadania, muszą być osadzone w strategii firmy, w zadaniach naszego departamentu i stanowiska. Musimy być przekonani, że są uzasadnione. Jeśli tego przekonania nie mamy, koniecznie zapytajmy. Czasami okazuje się, że szef zainspirowany jakimś artykułem, postanawia się do czegoś zabrać, ale wspólna rozmowa na ten temat prowadzi do odkryć, że w sumie takie działanie wcale nam się nie przysłuży.