Jak dopasować system premiowy do zespołu?

Kiedy byłem młodym szefem sprzedaży, wydawało mi się, że temat jest prosty. Chodzi o wprost proporcjonalne sprzężenie zaangażowania i wyników sprzedaży, a najlepiej zysku firmy z zarobkami handlowców.

Im dłużej zarządzałem zespołem sprzedażowym i im więcej widziałem problemów z moim „sprawiedliwym” systemem, tym bardziej ugruntowywałem się w przekonaniu, że coś takiego, jak idealny system premiowy lub prowizyjny, nie istnieje. Zawsze będzie to zestawienie kompromisów. Dzisiaj, mając naprawdę dużo wiedzy i doświadczeń z systemami motywacyjnymi, wiem już, jak dużo pokory i mądrości trzeba mieć, aby wybrać najlepszy system prowizyjny lub premiowy.

W związku z wielością branż oraz elementami warunkującymi efektywność systemów premiowych, skoncentrujemy się na tym, czym skutkują konkretne wybory.

Prowizja od zysku

Wydaje się najprostszą opcją. Jeżeli firma zarabia, zarabia również sprzedawca. Handlowiec ma więc najprostszy bodziec do tego, aby sprzedawać możliwie jak najdrożej. Niestety ta oczywistość jest tylko pozorna.

Co warto wziąć pod uwagę, analizując opcję prowizji od zysku?

1] Jest to opcja raczej dla małych firm lub dla naprawdę prostych biznesów (niekoniecznie o niskiej wartości transakcyjnej).

2] Wszędzie tam, gdzie policzenie zysku jest trudne, ten rodzaj prowizji się nie sprawdzi.

3] Najczęściej wymaga skomplikowanych algorytmów uwzględniających trudno policzalne koszty obsługi, logistyki, ewentualnych opóźnień w płatnościach, co powoduje, że ostatecznie system robi się mało przejrzysty. Można oczywiście nie uwzględniać tych elementów, ale wtedy okazuje się, że handlowcy potrafią finalizować transakcje, które po uwzględnieniu kosztów są nieopłacalne.

4] Daje efekt przyklejenia handlowca do klienta i utrudnia przeniesienie prostych działań, takich, które może wykonać tańszy i często lepszy w obsłudze stacjonarny dział obsługi zamówień. Handlowcy zarabiający na prowizji od zysku starają się kontrolować wszystkie etapy procesu zamówień. O ile jest to uzasadnione przy pierwszych transakcjach, to jeżeli model biznesowy jest tak zbudowany, że klient będzie zamawiał systematycznie, model staje się niewydolny, ponieważ „komandos”, którego zadaniem powinno być przynoszenie jak największej liczby klientów, angażuje się w powtarzalną i stosunkowo prostą obsługę kolejnych zamówień. Rozwiązaniem tego problemu w modelach biznesowych, w których klient kupuje systematycznie, może być prowizja zmniejszająca się wraz z upływem czasu.

5] W niektórych branżach, szczególnie tych z niskim progiem finansowym, potrzebnym do wejścia w biznes, prowizja od zysku staje się naturalnym przygotowaniem handlowca do prowadzenia własnego konkurencyjnego biznesu. Prowizje od zysku wymagają wprowadzenia handlowca w szczegóły modelu biznesowego. Oznacza to, że pracownik jest bardzo dobrze zorientowany w modelu: dostawcy, koszty, klienci, co w przypadku bardzo zdolnych osób staje się poligonem przed założeniem własnej firmy, a to najczęściej wiąże się z próbą przejęcia strategicznych klientów, tym bardziej że ten rodzaj prowizji najczęściej jest związany z propozycją założenia swojej działalności i świadczenia usług w modelu firma–firma, a nie w ramach umowy o pracę.

6] Taki system może też dać efekt dużych wahań zarobków w poszczególnych miesiącach. Ma to wiele trudnych do przewidzenia konsekwencji. W bardzo dobrych miesiącach sprzedawcy będą mieli tendencję do luzowania dyscypliny finansowej we własnych budżetach osobistych, co może skutkować koniecznością poszukiwania alternatywnych źródeł dochodu w okresach słabszej koniunktury, czyli ostatecznie poluzowania więzi z pracodawcą.

7] Innym efektem ubocznym takiego systemu jest duża różnica w zarobkach pracowników działów obsługi zamówień i handlowców, rozliczających się za pomocą faktur. Znam kilka historii „włoskich strajków” działów sprzedaży, w których pracownik działu obsługi przypadkowo zobaczył fakturę przedstawiciela handlowego, rozliczającego się w modelu firma–firma, która była wysoka w związku z kumulacją prowizji. Oczywiście problem pogłębiło jeszcze niezrozumienie różnicy w zarobkach w systemie umowy o pracę a kwotą brutto na fakturze handlowca, oraz faktu sezonowości. Powstał wyraźny konflikt – najpierw z pracodawcą, który został wyrażony poprzez proste myślenie „W czym ja jestem gorszy?”, „Czy moja praca nie jest równie ważna?”. W związku z naturalnym brakiem możliwości wyrównania poziomu zarobków, następnym etapem stało się podświadome przeniesienie pretensji na relacje z klientami.