Co z tym rozwojem?

A co, jeśli zainwestujemy w rozwój pracowników, a oni odejdą z firmy? – zapytał dyrektor finansowy.

– A co, jeśli tego nie zrobimy, a oni zostaną? – odpowiedział prezes.

Ten biznesowy żarcik ma bardzo długą i siwą brodę, ale czy wyciągamy z niego właściwe wnioski?

Dawno, dawno temu, nieistniejący już kabaret Potem przygotował serię skeczy dotyczącą dzieł polskiej literatury. Pamiętam scenę związaną z W pustymi i w puszczy. Dumny z siebie Staś oznajmia:

– Choć jesteśmy na pustyni, wciąż odnoszę same sukcesy!

– Choć wciąż odnosisz same sukcesy, nadal jesteśmy na pustyni – sarkastycznie kwituje Nel.

Te dwie anegdoty znakomicie się uzupełniają. Szefowie sprzedaży, właściciele firm i prezesi zarządów niejednokrotnie doskonale zdają sobie sprawę z potrzeby rozwijania swoich ludzi (nie ma sensu pisać tu o wielkiej rzeszy tych, którzy tej świadomości nie mają). Wdrożenie programów szkoleniowych, czy szerzej rozwojowych, jednak kuleje i ostatecznie mamy często do czynienia z sytuacją obustronnej frustracji: zespół jest niezadowolony z faktu, że firma nie daje możliwości rozwoju kompetencji, szefostwo kipi wściekłością, że przecież je daje, ale zespół nie chce korzystać. Niby sukcesy, a jednak nadal pustynia.

Z czego wynika taka sytuacja? Z niezrozumienia – przede wszystkim przez szefów – faktu, że do kwestii rozwojowych należy zastosować... proces sprzedaży!

Ideę rozwoju również trzeba swoim pracownikom sprzedać, tak jak chcemy, aby oni sprzedawali nasze produkty lub usługi klientom. Zdecydowanie nie wystarczy wyłącznie zadekretować szkolenia, coachingu czy jeszcze innych metod.

Proces sprzedaży programów rozwojowych

Pierwszym elementem jest zidentyfikowanie grupy docelowej. To bardzo ważne, aby szkolone były właściwie dobrane osoby. W zależności od tego, co chcemy osiągnąć, możemy oczywiście szkolić cały zespół (np. z zagadnienia pracy zespołowej, czy w kwestiach misji i wizji firmy jako takiej) lub zaledwie część personelu, np. techniki badania potrzeb będą interesowały handlowców, ale już pracowników magazynu niekoniecznie. Może się to wydać banałem, a jednak wielokrotnie spotykałem się w mojej karierze trenerskiej z sytuacją, w której szefostwo delegowało na szkolenie niewłaściwe osoby tylko po to, żeby udowodnić fakt stawiania na rozwój pracowników. Spójrzmy na to z punktu widzenia pracownika administracji czy magazynu, który musi wysiedzieć dwa dni na szkoleniu sprzedażowym, nie rozumiejąc ani sytuacji handlowców, ani ich specyficznego żargonu. Tak samo handlowca nie będą interesowały zaawansowane techniki zarządzania obiegiem dokumentów czy ich digitalizacja. Przykłady można mnożyć.

Kiedy już wiemy, kogo chcemy przeszkolić, powinniśmy przeprowadzić analizę potrzeb. Musimy bowiem wiedzieć, co jest potrzebne. Chcę zwrócić uwagę na sformułowanie „co jest potrzebne”. Nie jest ono bowiem tożsame z „o czym nasi ludzie mówią, że chcą”. Z premedytacją powtórzyłem kilkukrotnie w tych paru zdaniach słowo „potrzeba”. Przeciwstawiam je słowu „chęć”. To jak w sytuacji, w której wychowujesz dziecko. Namawiasz je do zjedzenia marchewki, mimo że tego nie chce, bo wiesz, że tego potrzebuje, a jednocześnie ograniczasz mu słodycze, mimo że ciągle ich chce i będzie szczęśliwe, jeśli je dostanie, bo wiesz, że nie potrzebuje cukru. Należy rozróżnić to, czego nasi ludzie potrzebują, od tego, co da im szczęście (najczęściej chwilowe). To bardzo ważne, bo także i z tego rodzajami błędów spotykam się niemal co chwilę, prowadząc szkolenia dla klientów. Szef sprzedaży wymyśla, że np. umiejętność zamykania sprzedaży poprawi wyniki zespołu, gdy nie działa analiza potrzeb. Podstawowym zadaniem jest więc precyzyjna identyfikacja potrzeby.

Bardzo istotnym elementem, który powinniśmy na tym etapie uzyskać, jest zaangażowanie się poszczególnych członków zespołu w proces szkoleniowy. To oni powinni chcieć tego szkolenia. Aby tak się stało, powinni wiedzieć, dlaczego szkolenie (coaching, mentoring, itp.) będzie dla nich wartościowe, pomocne i potrzebne.

Uczestniczyłem niedawno w spotkaniu, podczas którego Anna Biś, psycholog i coach (polecam śledzenie jej działalności w social mediach), mówiła o najpopularniejszych mitach coachingu. Jednym z nich było to, że coaching jest za karę. Jeśli jesteś słaby, nie dajesz rady, szef wysyła cię na coaching. Z taką postawą nie ma szans zadziałać. Każda metoda rozwojowa potrzebuje chociaż akceptacji, jeśli nie entuzjastycznej chęci osoby, którą chcemy rozwinąć.