Czy i na ile ingerować w argumentację sprzedażową handlowców?
- Czym jest argumentacja sprzedażowa?
- Dlaczego ingerencja w argumentację sprzedażową handlowców jest uzasadniona?
- W jaki sposób ingerować w argumentację sprzedażową?
Od dziś nie ma znaczenia, co pan robi. Od dziś liczy się to, co robią pańscy ludzie” – te słowa wypowiedział do mnie Jarosław Dąbrowski pod koniec 1999 r. On był wówczas wiceprezesem zarządu odpowiedzialnym za bankowość korporacyjną, a ja właśnie po raz pierwszy w życiu zostałem szefem zespołu bankowych doradców klienta. Mimo upływu lat, wciąż je pamiętam i uważam, że bardzo trafnie oddają granicę, którą przekraczasz, gdy z samodzielnego sprzedawcy stajesz się menedżerem. Dotąd liczyły się twoje wyniki, teraz odpowiadasz za sumę wyników osiągniętych przez członków twojego zespołu. Dotąd na twój sukces składały się twoja wiedza, twój warsztat i twoje kompetencje komunikacyjne. Teraz o wiele ważniejsze są suma wiedzy członków twojego zespołu, ich umiejętności i kompetencji komunikacyjnych, która w szczególności obejmuje skuteczność argumentacji sprzedażowej. Tylko czy zwracasz na nią uwagę?
Skuteczna argumentacja sprzedażowa
Argumentacja sprzedażowa to nic innego jak komunikowanie klientowi wartości oferty w odpowiedzi na wcześniej rozpoznaną potrzebę.
Pierwszym warunkiem jej skuteczności jest oczywiście odpowiednia wiedza merytoryczna sprzedawcy dotycząca prezentowanego produktu lub usługi. Dobry handlowiec nie może jednak posługiwać się wyłącznie danymi zaczerpniętymi z instrukcji obsługi bądź specyfikacji produktu. Nabywcy cenią interakcje ze sprzedawcami, którzy parametry techniczne oferowanych produktów potrafią zaprezentować w logicznym związku z ich uświadomionymi lub nie potrzebami. Sztuką nie jest więc wiedzieć wszystko o produkcie, tylko umieć zwrócić kupującemu uwagę na te elementy, które w danym przypadku mają dla niego kluczowe znaczenie. Dlatego tak ważne jest trafne rozpoznanie potrzeb klienta, a przy tym odkrycie jego priorytetów decyzyjnych i ograniczeń, wobec których wartości oferowanego rozwiązania nie będą miały znaczenia. Takimi ograniczeniami mogą być względy technologiczne, czas niezbędny dla wykonania kontraktu lub możliwości finansowe nabywcy. Tych informacji nie da się z kolei uzyskać bez nawiązania relacji z klientem, który przynamniej w jakimś stopniu musi zaufać sprzedawcy, żeby podzielić się z nim niekiedy dość wrażliwymi danymi.
Argumentacja sprzedażowa obejmuje też sposób reagowania na obiekcje klienta. Potencjalny nabywca ma przecież prawo do wyrażenia wątpliwości wobec proponowanego rozwiązania i – prawdę mówiąc – dostarcza wówczas bezcennych informacji nie tylko o tym, co dla niego jest naprawdę ważne, ale także o stanie negocjacji z innymi dostawcami. To, w jaki sposób handlowiec odpowiada na obiekcje klienta, bardzo często ma znaczący wpływ na decyzję zakupową, bo na tym etapie rozmów odbywa się swoisty egzamin wiarygodności sprzedawcy i wygrywają go ci, którzy potrafią wczuć się w rolę nabywcy i krytycznie podejść do oferowanych przez siebie rozwiązań.
Czy przełożony ma prawo ingerować w argumentację sprzedażową?
Każdy sprzedawca posługuje się kombinacją typowych dla siebie technik wykorzystywanych podczas pozyskiwania informacji od klienta, prezentowania oferty i przekonywania do zamknięcia transakcji. W tym sensie każdy z nich sprzedaje na swój własny, niepowtarzalny sposób. Nie oznacza to jednak pełnej dowolności. Handlowcy reprezentują bowiem firmę i tym samym powinni postępować zgodnie z jej strategią, wartościami i wytycznymi, które mogą definiować, jakie techniki komunikacyjne są zalecane (i w jakich sytuacjach), a które wręcz zakazane w procesie sprzedaży. Tym samym jednym z obowiązków przełożonego jest dbanie o zgodność postępowania sprzedawców z zasadami obowiązującymi w firmie.
Nawet jeśli te zasady nie są precyzyjnie zdefiniowane (a to zdarza się wciąż stosunkowo często), zawsze pozostaje kwestia skuteczności sprzedaży. To, że wyniki handlowców leżą w kręgu zainteresowań kierownictwa firmy, nikogo nie dziwi. Dobrego menedżera musi jednak dodatkowo interesować związek pomiędzy sposobem komunikowania się sprzedawców, a osiąganymi wynikami. Może się bowiem okazać, że stosowanie określonych technik prowadzi do zwiększenia efektywności sprzedaży, albo przeciwnie – konkretne zachowania sprzedawców zniechęcają nabywców do zawierania transakcji.
Jednocześnie stosowanie określonej techniki komunikacyjnej czy metody argumentacji nie ma charakteru zero-jedynkowego. Poszczególni handlowcy mogą ją różnie rozumieć, inaczej widzieć warunki jej zastosowania, a na jej ostateczną postać wpływają przecież także indywidualne doświadczenia, predyspozycje i ograniczenia każdego z nich. To dlatego tak ważne jest, by przełożony nie tylko przyglądał się wynikom sprzedażowym, ale także praktyce funkcjonowania swoich ludzi w sytuacjach negocjacyjnych. Mówiąc wprost, aby uczestniczył w ich kontaktach handlowych i obserwował ich poczynania w czasie rzeczywistym.
W oparciu o tak pozyskaną wiedzę szef powinien transparentnie promować techniki prowadzące do sukcesu i eliminować te, które w rzeczywistości stają się problematyczne.
Z moich doświadczeń
„Przygotowaniem nszej oferty kierował pan Mariusz i to on ją państwu przedstawi. Z pewnością odpowie też na wszystkie pytania, które się pojawią. Znam tę ofertę i jestem do państwa dyspozycji, ale nie sądzę, aby mój udział w tym spotkaniu był znaczący".
Takie mniej więcej słowa wypowiedziała moja szefowa – Teresa Kuchniarz – na początku spotkania z Polmosem Wrocław, które odbyło się w 1998 r. Byłem wówczas początkującym sprzedawcą, a te słowa umocowały mnie do odegrania w nim kluczowej roli, choć byłem na nim najmłodszy wiekiem i doświadczeniem. Do dziś pamiętam, jakie to było motywujące. Mniejsze znaczenie ma, że spotkanie zakończyło się sukcesem – nawiązaliśmy współpracę.
W jaki sposób?
To przede wszystkim kwestia zdefiniowania zasad obecności szefa na spotkaniu handlowym, a w konsekwencji określenia momentu, w którym nastąpi ewentualna ingerencja w argumentację sprzedażową. Przełożony, włączając się osobiście w negocjacje, samą swoją obecnością zmienia ich dynamikę. Oczywisty jest wpływ tej obecności na sprzedawcę, który zdaje sobie sprawę, że jego praca podlega właśnie ocenie. Spodziewa się więc informacji zwrotnej, mniej lub bardziej surowej, ale odnoszącej się do procesu sprzedażowego, który przecież ze swej natury (z racji uczestnictwa drugiej strony i szerokiej gamy możliwych reakcji) nie jest do końca przewidywalny. Źródłem dodatkowego stresu mogą być również obawy o zakres potencjalnej ingerencji szefa w rozmowę handlową. Z jego punktu widzenia najgorszym możliwym scenariuszem jest całkowite przejęcie rozmów przez szefa, poprowadzenie ich w zupełnie innym kierunku, w wyniku czego jego pozycja względem potencjalnego nabywcy zostanie znacząco osłabiona.
Sytuacja ulega zmianie także z perspektywy klienta, mającego teraz przed sobą handlowca, z którym dotąd prowadził rozmowy, i jego szefa. Pojawia się więc możliwość wykorzystania szerszej reprezentacji strony sprzedającej do osiągnięcia własnych celów (lepszych warunków zawieranej transakcji).
Dlatego tak ważne jest omówienie ze sprzedawcą roli przełożonego na spotkaniu handlowym i zasad, którymi będzie się kierował w jego trakcie, a następnie uczciwe przedstawienie ich klientowi i – co jest kluczowe – zrealizowanie tych założeń w praktyce.
Na ile ingerować?
Głębokość możliwej ingerencji w argumentację handlową podczas spotkania wprost wynika z kontraktu zawartego z pracownikiem i klientem w istocie dotyczy postępowania przełożonego, które obejmuje cztery bazowe możliwości.
[scenariusz 1] Szef wyłącznie obserwuje
Teoretycznie sytuacja jest bardzo prosta: przełożony nie jest aktywnym uczestnikiem rozmowy handlowej. Obserwuje jedynie postępowanie swojego podwładnego, stosowane przez niego techniki i sposób komunikowania się. Zebrane w ten sposób wnioski wykorzystuje w rozmowie podsumowującej i na ich podstawie formułuje zalecenia odnośnie do sposobu argumentowania sprzedawcy w dalszych aktywnościach handlowych. Konsekwencją jest konieczność zawarcia kontraktu na kolejne obserwowane spotkanie sprzedażowe, dzięki któremu szef może ocenić, czy jego zalecenia są realizowane przez handlowca.
W praktyce największą trudnością jest powstrzymanie się przez przełożonego od interwencji, w sytuacji, w której rozmowa handlowa przebiega niekorzystnie i zdaniem szefa prowadzi do nieuchronnej klęski. Teoretycznie można poświęcić jedną relację handlową, aby zebrać dane pozwalające na poprawę skuteczności sprzedawcy w przyszłości. Na ogół jednak szefowie zespołów sprzedażowych są nastawieni na realizację celów i problemem dla nich jest utrata nawet pojedynczej szansy sprzedażowej.
[scenariusz 2] Szef obserwuje, ale ma konkretne zadanie do wykonania
W tym scenariuszu szef generalnie pozostaje obserwatorem spotkania sprzedażowego. Wspólnie z podwładnym określają jednak, którą część spotkania poprowadzi przełożony. Może to być faza kontraktowania przebiegu spotkania, podczas której przełożony wzmocni pozycję swojego podwładnego jako gospodarza całości negocjacji. Przełożony może też wziąć na siebie odpowiedzialność za podsumowanie negocjacji i zabezpieczenie ich dalszego ciągu (zakontraktowanie terminu podjęcia decyzji i kolejnego spotkania, zapewnienie na nim odpowiedniej reprezentacji nabywcy). Zadanie przełożonego może polegać na podzieleniu się własnymi doświadczeniami z innych zawartych transakcji (doświadczenia szefa są na ogół większe niż podwładnego), obsługa szczególnie trudnych obiekcji klienta (idealnie byłoby uprzednio wskazać, w przypadku której obiekcji szef będzie ingerował), lub definitywnym wykluczeniu jakiegoś elementu negocjowanego kontraktu, do którego wraca klient (np. „Nie jesteśmy w stanie zrealizować tego zamówienia w czasie krótszym niż 30 dni”).
[scenariusz 3] Szef ingeruje, ale po interwencji oddaje prowadzenie rozmowy sprzedawcy
Dynamika rozmów handlowych potrafi zaskoczyć nawet doświadczonych sprzedawców, więc nie zawsze możliwa będzie pełna realizacja drugiego scenariusza. Doświadczeni sprzedawcy potrafią jednak w czasie rzeczywistym ocenić, czy spotkanie przebiega zgodnie z ich oczekiwaniami. Przełożony może więc umówić się z handlowcem, że zaingeruje w przebieg spotkania, jeśli w jego ocenie będzie się ono wymykać opracowanemu planowi. W tym scenariuszu celem ingerencji szefa jest przywrócenie przebiegu rozmowy do stanu zgodnego z założeniami, a wówczas inicjatywę ponownie przejmuje sprzedawca.
[scenariusz 4] Szef przejmuje spotkanie
Najgłębszą formą ingerencji przełożonego w spotkanie jest jego przejęcie w całości. Od chwili interwencji to szef prowadzi spotkanie, a sprzedawca jest mniej lub bardziej pasywny. Scenariusz ten budzi kontrowersje. Wpisuje się wprawdzie w kategorię sytuacji szkoleniowych on-the-job („pokażę ci, jak się to robi”), ale tak radykalna zmiana prowadzącego spotkanie oznacza, że w przygotowaniu do niego popełniono poważne błędy (z jakiejś przyczyny handlowiec okazał się nieprzygotowany do samodzielnego poprowadzenia spotkania). Taka sytuacja może być demotywująca dla sprzedawcy, przy czym nie zawsze jest wynikiem wyłącznie jego winy.
Który scenariusz wybrać?
Z pewnością pod uwagę należy wziąć doświadczenie i kompetencje obserwowanego sprzedawcy oraz obiektywną trudność spotkania sprzedażowego. Niewątpliwie znaczenie mają też indywidualne preferencje szefa w zakresie stosowanych technik menedżerskich. Nietrudno więc o nieporozumienia w tym obszarze. Najważniejsze jest jednak, aby obserwować sposób argumentacji swoich sprzedawców, badać jego wpływ na wyniki sprzedażowe i pracować nad rozwojem kompetencji komunikacyjnych.
Bez tego nie można być dobrym szefem.
