Żeby sił starczyło na dłużej...
- Jak podtrzymywać motywację długofalową i dlaczego jest to trudne zadanie?
- Jakie jest motywacyjne minimum według Herzberga?
- Czy metoda kija i marchewki działa?
Zagadnienie motywacji wydaje się dość proste – to metoda kija i marchewki. Czyli firma musi stworzyć szansę na godziwy zarobek i jasno określić poziomy, poniżej których współpraca nie jest opłacalna dla samej organizacji.
Problemem w tym myśleniu, które jest często upraszczane i promowane, jest fakt, że działa. Ale dlaczego coś, co działa, jest problemem? Ponieważ działa krótkofalowo. Motywacja rozumiana jako energia pobudzająca nas do dawania z siebie coraz więcej i więcej, jest po prostu kosztowna energetycznie.
Wyobraźmy sobie taką sytuację: dajemy z siebie 110%, regularnie dowozimy wyniki, zgarniamy prowizję. Cieszymy się, widząc kwotę przelewu na koncie, cieszy się nasza życiowa druga połówka na myśl o wspólnych wakacjach, cieszy się też szef. Ale spójrzmy na to długofalowo...
Nasze ciało oraz nasza konstrukcja psychofizyczna już się tak nie cieszą. Zaczynamy doświadczać przemęczenia. Nasz życiowy partner/partnerka też po dłuższym czasie przestaje się cieszyć, zwłaszcza kiedy pojawiają się syndromy wypalenia i widzi, że coś jest nie tak. Szef również się już nie cieszy, ponieważ mimo iż nadal ma w zespole człowieka doskonale przygotowanego merytorycznie, nie jest w stanie wycisnąć z niego takiego zaangażowania jak kiedyś.
Najczęściej szefowie próbują zastosować coś, co działało w przeszłości, czyli zwiększyć prowizję lub dołożyć inne benefity. Niestety, skuteczność tych narzędzi będzie systematycznie spadała.
Jak motywować?
Dopiero nałożenie na siebie wszystkiego, co wiemy o motywacji z doświadczenia i z badań, da obraz tego, jak działa motywacja. Szczególnie jeżeli mówimy o motywacji długofalowej.
Podsumujmy wiedzę, którą mamy i która może pomóc w dbaniu o adekwatny poziom zaangażowania.
1] Nadmierne zaangażowanie, zbyt duże tempo i zbyt wysoki poziom oczekiwań wyniszcza zespoły i jednostki.
To zdanie może brzmieć jak bluźnierstwo, ale myślę, że trzeba to w końcu powiedzieć głośno.
Wielu menedżerów trafia w swojej historii na handlowca, który sprawia wrażenie wybitnego. To często przełomowy moment w historii zespołu. Bo menedżer ma prostą myśl:
– A gdybym miał wszystkich takich? Tak zaangażowanych, tak zdolnych?
Inną opcją, ale podobną w skutkach, jest sytuacja, kiedy wybitny sprzedawca zostaje szefem zespołu. Wtedy pojawia się podobny wniosek:
– Jak będą tacy jak ja, jak będą robili to co ja, to będzie sukces.
Ta myśl nie uwzględnia wielu aspektów. Nie szuka odpowiedzi na wiele pytań: Z czego to zaangażowanie się bierze? Czy można pracować na 110% przez miesiące czy lata? Jakie ludzie mają potrzeby? Jaką rolę praca pełni w ich życiu?
Pierwszym ważnym wnioskiem jest zrozumienie, że w motywacji chodzi o wysoki poziom zaangażowania... ale akceptowalny w biegu długodystansowym.
2] Indywidualizm uwzględniający model biznesowy.
Warto pamiętać, że inaczej powinien na motywację patrzyć ktoś, kto współtworzy centrum sprzedaży telefonicznej, gdzie wykonuje się 80 zimnych telefonów dziennie i gdzie rotacja jest naturalnym elementem modelu biznesowego. Inaczej będzie w dziale sprzedaży obsługującej telefonicznie, przez lata, tę samą grupę klientów B2B. Jeszcze inaczej będzie w przypadku sprzedaży jednorazowej bardzo drogich, systemowych rozwiązań kierowanych do biznesu.
Model biznesu, w którym pracujesz, będzie decydował, czy skuteczniejsze będą metody krótkofalowe czy długofalowe. Dojrzałość biznesu również może być istotna. Dla startującej małej firmy wysoka prowizja, albo wręcz model współpracy z handlowcami B2B, z założeniem, że oddajemy dużą część zysku dla sprzedawców, ale tylko wtedy, kiedy ten zysk został wygenerowany, może być najlepszym modelem. Po kilku latach, kiedy ukonstytuuje się grupa strategicznych klientów, model obsługi powinien się zmienić na bardziej relacyjny w stosunku do klienta i bardziej promujący zespołowość wewnątrz firmy. A więc również pakiet narzędzi motywacyjnych powinien ulec przekształceniu.
3] Indywidualizm uwzględniający różne potrzeby członków zespołu.
Młody ambitny sprzedawca może świetnie reagować wzrostem zaangażowania na systemy prowizyjne. Wraz ze wzrostem osobistej zamożności osoby 30-, 40-, 50-letnie będą potrzebowały innych motywatorów. Ich zaangażowanie przejawiające się w liczbie telefonów czy wizyt będzie spadało, ale warto pamiętać, że wraz z doświadczeniem będzie wzrastała ich efektywność, związana z wiedzą o produktach, branży i ludziach. Dla tych osób trzeba będzie w sposób zindywidualizowany przygotowywać modele motywacyjne, uwzględniające ich potrzeby i oczekiwania.
Na tym etapie pojawia się najczęstszy błąd. Motywuję tak, jak chcę, żeby ktoś motywował mnie. Patrzę na ludzi jak na swoje klony. Jesteśmy różni, mamy różne temperamenty, potrzeby, style myślenia, wartości, priorytety. Trzeba pytać, co jest dla ludzi ważne i nauczyć się nazywać to, co jest ważne dla mnie jako indywidualnej jednostki.
4] Motywacja jest jak endorfinowy haj.
Oznacza to, że podobnie jak endorfiny, które odczuwają ludzie uzależnieni od hazardu, słabną z każdą następną ekspozycją na bodziec. Czyli mówiąc prościej, potrzebujemy więcej i więcej, aby odczuwać przyjemność związaną z otrzymaną prowizją, z obsłużonym klientem. Dla firmy jest to informacja, która może być przekładana na dwa niezbyt trafne sposoby:
- Trzeba płacić coraz więcej, aby utrzymać ten sam poziom zaangażowania.
- Trzeba systematycznie zmieniać ludzi lub z perspektywy ludzi zmieniać pracę, aby odczuwać radość z tego, co się robi.
W ciągłym podnoszeniu poziomu wynagrodzenia problemem jest koszt. Z perspektywy firmy zwalnianie ludzi, którzy już mają doświadczenie, ale spada im zaangażowanie, jest porażką, ponieważ trzon zespołu jest ciągle nowy. Zaangażowany, ale niedoświadczony. Z perspektywy pracownika, w ciągłej rotacji, problemem jest odcinanie się od pewnego bagażu doświadczeń, których nie przeniesiemy w nowe miejsce pracy.
W dalszej części artykułu pokażę inne podejście, które odpowiednio zaimplementowane, daje efekt długofalowej motywacji.
5] Benefity i ich rola, czyli motywacyjne minimum Herzberga.
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga koncentruje się na bardzo ważnym elemencie, którego zrozumienie jest kluczem do konstruktywnego podejścia do zaangażowania pracowników. Mówi ona, że jeżeli miejsce, w którym pracujemy, nie zapewnia nam realizacji podstawowych potrzeb, wtedy nasza motywacja znacząco spada. Inaczej mówiąc, brak realizacji podstawowych potrzeb, które Herzberg nazwał czynnikami higieny, demotywuje. Zagwarantowanie tych potrzeb nie jest czynnikiem motywującym, a jedynie likwidującym niezadowolenie. Jako czynniki higieny możemy przyjąć, oprócz zapewnienia odpowiedniego minimum finansowego, również takie kwestie jak: szacunek, odpowiednie miejsce pracy, przestrzeganie podstawowych zasad współpracy. Czynniki motywujące należy traktować jako realizację wyższych potrzeb jednostki, takich jak rozwój, współuczestnictwo, prestiż. Czyli upraszczając: wszystko, co dajemy ludziom ekstra, nie motywuje, a co najwyżej identyfikuje z firmą oraz wpływa na zmniejszenie rotacji. To, co motywuje, musi docierać do wyższych i zindywidualizowanych potrzeb jednostki.
6] Co kogo motywuje, czyli teoria hierarchii potrzeb Maslowa.
Jest to mocno powiązane z dwuczynnikową teorią Herzberga. Teoria Maslowa mówi, że dopiero kiedy zrealizujemy potrzeby podstawowego rzędu, zaczynamy zauważać potrzeby wyższego rzędu oraz czuć potrzebę ich realizacji. Czyli jeżeli ktoś walczy np. o utrzymanie rodziny, nie będzie zainteresowany niczym poza realizacją tej potrzeby. Taka osoba będzie nakręcana przez szanse finansowe ukryte w narzędziach prowizyjnych oraz premiowych. Dopiero kiedy już osiągnie poziom względnego bezpieczeństwa, zacznie czuć potrzeby związane na przykład z przynależnością do grupy. Najważniejszym wnioskiem jest ponownie dostosowanie motywatorów do jednostki oraz jej miejsca w realizacji hierarchii potrzeb.
Jest to ważne w kontekście różnic pokoleniowych. Coraz częściej pracownikami menedżerów z pokoleń, które musiały walczyć o zapewnienie podstawowych potrzeb, są młodzi pracownicy, z pokoleń, które mają zapewnione od swoich rodziców: urządzone mieszkanie oraz samochód. Dla tych pokoleń motywatory premiowo prowizyjne będą raczej z kategorii marudzenia „leśnych dziadków”. Oni nie zaangażują się w motywatory dotykające podstawowych potrzeb z piramidy Maslowa, ponieważ mają je zaspokojone generycznie. Ich będzie interesowało współuczestnictwo, rozwój, przygoda, wychodzenie ze schematów. Oczywiście w zindywidualizowanych proporcjach.
7] Misja, wizja, wartości, czyli poczucie sensu.
Nieprzypadkowo te trzy czynniki pojawiają się we wszystkich modelach przywództwa oraz motywacji.
Wizja to jasno określony cel, do którego dążymy. Wizja jest o tyle ważna, że pozwala zadać sobie pytanie, czy te narzędzia, których chcemy użyć, doprowadzają nas do punktu, do którego chcemy dotrzeć. Pozwala też przekazać pracownikom pewną dozę autonomii, co samo w sobie jest motywujące. Ale ta autonomia musi prowadzić nas do celu, który został jasno ustalony.
Misja to poczucie, że robimy coś wyjątkowego. Firma, która ma misję, może określić swoją wyjątkową tożsamość. Co ciekawe, misja nie musi dotyczyć dystrybuowanego produktu czy usługi. Firma sprzedająca dziecięce foteliki samochodowe ma misję mocno wbudowaną w sam produkt. Jej misją prawdopodobnie będzie bezpieczeństwo. Jeżeli firma chce być ekskluzywna, może dołożyć do tego dodatkowe elementy, takie jak: estetyka, wygoda, łatwość montażu lub cokolwiek innego. Misja firmy, której produkt jest prostszy i bardziej porównywalny do konkurencji, może dotyczyć samego funkcjonowania organizacji.
Wartości to z kolei zasady, według których funkcjonuje zespół. Najczęstszą wartością, której oczekują pracownicy, jest szacunek. Inne czynniki, które mogą pomóc w identyfikacji z organizacją, to wsparcie czy zespołowość.
To, co warto rozumieć na temat tej trójcy, to kwestia identyfikacji. Pracownik zmotywowany to taki, który może powiedzieć, że pracuje w miejscu, w którym chce się pracować. W którym chce się być i je współtworzyć. Aby pracownicy mogli tak myśleć, każdy z trzech elementów musi być określony i realizowany.
8] Nie za dużo kija.
To strategiczny element dla zrozumienia wszystkich pozostałych.
W związku z tym, że nasz umysł dobrze rozumie proste rozwiązania, łatwiej asymilujemy takie informacje jak „kij i marchewka”. Łatwiej nam zrozumieć model oparty na prostej informacji:
- Stwórz model prowizyjny, który daje zarobić, dołóż do tego prosty system kontroli i masz to, co działa.
Bardzo bym chciał, żeby to było aż takie proste. W tym punkcie chciałbym trochę przestrzec przed zbyt łatwym używaniem kija. Zakładam, że każdy rozumie, czym może być ten „kij” w firmie lub w zespole. W każdym przypadku jest to mechanizm, który ma za zadanie uruchomić motywujący stres.
Stres motywuje i pobudza. Jest mechanizmem zapisanym w naszym systemie emocjonalnym i ma za zadanie uchronić nas przed śmiercią. Pobudza bardzo skutecznie wszystkie mechanizmy do aktywności. Warto jednak rozumieć, że zbyt dużo stresu daje odwrotne wyniki. Stres w dużych dawkach wykańcza cały system oraz doprowadza do odcięcia od zasobów. Czyli ludzie długotrwale zestresowani stają się bezmyślni i bezrefleksyjni. Chłodni w obyciu. A to wszystko są czynniki, które w procesach sprzedażowych są skutecznym destruktorem sukcesu.
Czasem menedżerowie tak mocno bodźcują swoje zespoły, że ludzie w nich pracujący nie potrafią uśmiechnąć się do klienta. Nie muszę się rozpisywać, jakie są tego efekty na poziomie motywacji.
9] Planowanie, czyli proste rozwiązania dające wielkie wyniki.
Jako menedżer sprzedaży bardzo lubię proste rozwiązania, a szczególnie te, które są skuteczne. Jedno z najskuteczniejszych narzędzi motywacyjnych to proste planowanie zadań uwzględniające czynnik efektywności. Nie musisz obsługiwać wszystkich klientów. Ważne, żebyś potrafił obsłużyć tych najważniejszych. Tych przynoszących 80% przychodu i zysku. Podział zadań i nietracenie czasu na papierkową robotę może być kluczem do motywacji. Za każdym razem, kiedy kontaktuję się z klientem, który jest nijaki, który nie daje szansy na sukces, tracę energię. Kiedy mam dobrze zaplanowany czas i wiem, dlaczego wykonuję akurat ten telefon i jaki jest cel tej rozmowy, efektywność się zwiększa. Moje poczucie sensu wzrasta. Chcę więcej. A to wszystko dzięki poświęceniu czasu na proste planowanie.
Model biznesu, w którym pracujesz, będzie decydował, czy skuteczniejsze będą metody krótkofalowe czy długofalowe. Dojrzałość biznesu również może być istotna. Dla startującej małej firmy wysoka prowizja, albo wręcz model współpracy z handlowcami B2B, z założeniem, że oddajemy dużą część zysku dla sprzedawców, ale tylko wtedy, kiedy ten zysk został wygenerowany, może być najlepszym modelem. Po kilku latach, kiedy ukonstytuuje się grupa strategicznych klientów, model obsługi powinien się zmienić na bardziej relacyjny w stosunku do klienta i bardziej promujący zespołowość wewnątrz firmy. A więc również pakiet narzędzi motywacyjnych powinien ulec przekształceniu.
10] ZARZĄDZanie motywacją.
„Co robisz, żeby twoi ludzie robili więcej, niż myślą, że mogą?” – to cytat z filmu „Invictus”. Jedno z najważniejszych zdań pokazujących mądre zarządzanie motywacją.
Jeżeli zarządzasz zespołem lub w sposób proaktywny starasz się zarządzać własnym zaangażowaniem, rozpisz sobie wszystko, co jest dla ciebie ważne. To, co cię motywuje i co może motywować twoich pracowników.
W artykule nie pojawił się czynnik zespołowości. Uwzględnij go w swoim przepisie na motywację, pamiętając, że każda organizacja i każdy członek zespołu wymagają trochę innego przepisu na sukces.
Sukces, którego ci życzę.
