Zarządzanie Key Account Managerami - największe wyzwania

Kluczowi klienci przynoszą organizacji znaczący procent obrotów, a utrata choćby jednego z nich może doprowadzić do poważnych problemów finansowych. Dlatego też ważne jest, aby najważniejszymi klientami zarządzali odpowiedni ludzie – Key Account Managerowie, którzy rozumieją swoje zadania i wiedzą, jak odpowiedzieć na potrzeby kontrahenta.

Obsadzenie właściwej osoby na tej pozycji to tylko początek sukcesu. Zarządzanie zespołem Key Account Managerów niesie ze sobą wiele wyzwań i tylko dobrze przygotowany szef sprzedaży będzie to potrafił.

Rozpoznanie potrzeb, utrzymanie motywacji i zarządzanie oczekiwaniami KAM-a

Najlepsi specjaliści do spraw kluczowych klientów zwykle nie poszukują aktywnie pracy – „wyławiają” ich headhunterzy. Wysokie zarobki i dobrze skonstruowany plan premiowy to jedne z podstawowych elementów utrzymujących satysfakcję z pracy KAM-a. Kolejnymi, silnie wspierającymi motywację narzędziami, są konkursy, rankingi i nagrody. Jednak jak powszechnie wiadomo, nie odchodzi się z pracy, ale od szefa. Jeśli głównym motywatorem stosowanym przez firmę jest wynagrodzenie, to prędzej czy później ambitny pracownik zdecyduje się pożegnać z organizacją.

Specjaliści do spraw kluczowych klientów to najczęściej osoby z kilku-, kilkunasto-, a nierzadko kilkudziesięcioletnim doświadczeniem zawodowym, których ambicją jest zarządzać zespołem.

Rolą menedżera jest umiejętne kierowanie oczekiwaniami swoich pracowników, odczytywanie ich potrzeb i reagowanie na nie, zanim pojawi się frustracja prowadząca do wypalenia lub rezygnacji z pracy. Oczywiste jest, że nie każdemu KAM-owi możemy zapewnić pozycję lidera, a co jeszcze bardziej istotne – że nie każdy KAM się do niej nadaje. Dlatego też to, w jaki sposób zarządzimy jego oczekiwaniami i jak celnie będziemy stymulować jego rozwój, jest tu kluczowe.

Przykładowymi narzędziami, które przygotowują handlowca do przejścia na pozycję lidera bezpośrednio zarządzającego zespołem, są:

• szkolenia rozwijające umiejętności miękkie, w tym np. z komunikacji,
• coaching,
• metoda 360 stopni,
• mapowanie kompetencji pracownika,
• projekty rozwijające nowe umiejętności i powierzenie zarządzania takimi projektami,
• moderowanie pracy zespołu cross-funkcyjnego.

Jeśli zastosujemy metody z ramki obok, może się okazać, że nie zawsze mamy do czynienia z liderem – osobą, która potrafi prowadzić i inspirować pracowników, ale bardziej z kierownikiem nadzorującym pracę zespołu. Niejednokrotnie już okazywało się, że kiedy KAM dostał zespół, którym miał zarządzać, nie tylko kompletnie nie radził sobie z tym zadaniem, ale też bardzo szybko deklarował, że… chciałby wrócić na poprzednie stanowisko. Wizja stanowiska kierowniczego w zderzeniu z jego realnym obrazem były tak różne, że wielu decydowało się obrać inne ścieżki dalszej kariery zawodowej.

Odpowiednie cele

Odpowiednio postawione cele i właściwe ich przedstawienie są jednocześnie jednym z największych wyzwań stojących przed menedżerem i… ważnym źródłem sukcesu działu sprzedaży. Na kolejnych stronach przedstawiam te najważniejsze, które wspierają pracę specjalistów do spraw kluczowych klientów.

Target

Bezdyskusyjnie głównym celem KAM-ów jest maksymalizacja przychodów firmy poprzez realizację postawionych im celów sprzedażowych, które często są przyczynkiem do gorącej dyskusji. Zadaniem menedżera sprzedaży jest jasno wytłumaczyć pracownikowi, na podstawie jakich wytycznych ustalono nowy target, oraz dopilnować, aby KAM był wyposażony we wszystkie niezbędne narzędzia do jego realizacji. Poprzez narzędzia rozumiem: nieograniczony dostęp do wiedzy na temat produktów i procesów w firmie, niezbędny czas na poznanie klienta, zespół specjalistów tworzący wsparcie sprzedaży, budżet pozwalający na budowanie racjonalnej strategii handlowej.

Specjaliści ds. kluczowych klientów muszą opracować i wdrożyć plan, dzięki któremu zidentyfikują produkty i kanały sprzedaży, niestandardowe ceny i rabaty, które najlepiej odpowiedzą na potrzeby kontrahenta. Odpowiednie wsparcie merytoryczne menedżera oraz specjalistów z innych działów jest tutaj kluczowe. Pomoże ono przede wszystkim upewnić KAM-a, że przedstawiony target jest osiągalny.

Przykładowe KPI celu:

• procent realizacji celu finansowego;
• miesięczny/kwartalny wzrost sprzedaży.