Z telemarketera na team leadera

Opis sytuacji

Jeszcze niedawno sprzedawałeś na słuchawce. Pracowałeś w jednym z większych call centers w Polsce przy kampanii sprzedaży dla operatora telekomunikacyjnego. Poczułeś jednak, że praca na tym stanowisku już nie sprawia ci tej frajdy co kiedyś, twoje ambicje są większe i masz ochotę na zmiany, postanowiłeś więc spróbować swoich sił na stanowisku team leadera. Twoje wyniki, zaangażowanie i predyspozycje zostały docenione, dlatego otrzymałeś propozycję awansu na stanowisko kierownicze. Euforia, która cię ogarnęła tuż po ogłoszeniu decyzji, za chwilę ustąpiła miejsca obawie: „Jak ja sobie poradzę? Przecież nie mam pojęcia o zarządzaniu? Czy uda mi się zbudować skuteczny zespół? Czy zaakceptują mnie jako lidera? Czy będą mnie słuchać?”.

Mówi się, że rok pracy w call center to tak, jak 5 lat pracy w innej branży, ponieważ dynamika zmian, ilość konfrontacji z porażką w przeliczeniu na jeden dzień, jest nieporównywalnie większa niż w innych sektorach. Pracownik na kasie w supermarkecie, kierowca w firmie kurierskiej czy też kelner w restauracji nie jest nawet w ¼ narażony na tyle obelg i inwektyw każdego dnia co konsultant telefoniczny. Podejmując decyzję o tym, by dołączyć do call center, trzeba mieć świadomość tego, że nie jest to praca dla każdego. Jeśli ktoś sprawdzi się w niej, to później poradzi sobie na każdym stanowisku.

Typowa kariera w call center wygląda tak, że najpierw jesteś telemarketerem, wykonując od 70 do nawet 120 rozmów dziennie, pracując na jednym lub kilku projektach równocześnie. Kiedy zdobędziesz niezbędne szlify, posiądziesz większe umiejętności komunikowania, nauczysz się negocjować z klientem i udowodnisz, że potrafisz realizować cele, to zazwyczaj kolejnym szczeblem kariery jest awans na stanowisko menedżera bądź trenera zespołu.

Problem

Funkcje te wymagają różnych kompetencji. O wiele trudniej jest być menedżerem, dlatego że podejmując pracę w call center zazwyczaj nie mamy wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu zespołem, nie mamy pojęcia, jak zarządzać ludźmi, w jaki sposób wyznaczać im cele, jak rozliczać z ich wykonania, jak planować pracę, jak kierować nimi na co dzień, jak wszystko zorganizować. Zatem, co zrobić w pierwszych tygodniach swojej pracy na nowym stanowisku, aby nie tylko nie dać się zrzucić ze stołka, ale także zbudować silny i efektywny zespół telesprzedaży?

Rozwiązanie

Zdecydowanie największym problemem w pierwszej fazie budowania zespołu jest fakt, że jego przełożony jeszcze chwilę temu razem ze swoimi podwładnymi pracował biurko w biurko, w jednym pokoju, na tym samym stanowisku. Robił to, na co od tej pory będzie patrzył krzywo: podczas przerwy na papierosa wspólnie ze wszystkimi utyskiwał na swojego menedżera, podczas trudniejszych momentów, być może zrzucał winę na bazę, bądź też po prostu miewał gorsze dni, w których nic mu nie wychodziło i nie miał werwy do działania. Z tych powodów, kiedy otrzymasz awans, twoi podwładni traktują cię tak jak do tej pory – jak wówczas, kiedy byłeś na równi z nimi w hierarchii firmowej. Mogą próbować podkopywać twój autorytet i sprawdzać, jak daleko mogą się posunąć, zanim stanowczo zareagujesz. Z tego też powodu najważniejszą kwestią już na samym początku jest ustalenie hierarchii i zasad, które będą obowiązywały w twoim zespole od dziś, a następnie ogłoszenie ich pracownikom, co fachowo nazywa się „exposé”.

Do exposé należy się dobrze przygotować, gdyż stanowi kamień węgielny, na którym w kolejnych miesiącach budowana będzie siła drużyny. Musisz jasno zakomunikować zasady, których przestrzegania będziesz oczekiwać, aby każdy członek zespołu był świadom swoich praw i obowiązków.

Zakomunikuj zasady

Exposé składa się z czterech elementów, które trzeba zakomunikować podwładnym tuż po objęciu stanowiska:

• intencja (dlaczego to ja zostałem menedżerem),
• minimalne granice (czego nie będę tolerował),
• maksymalne preferencje (co będę nagradzał),
• pytania (czy wszystko jest jasne).

Zanim dojdzie do wygłoszenia exposé, musisz zastanowić się, jaką rolę chcesz pełnić w zespole, którym będziesz zarządzać, kim chcesz się stać dla swoich podwładnych. Czy chcesz być mentorem i uczyć innych ludzi sprzedaży? Czy większy nacisk położysz na rozwój pracowników aniżeli na egzekwowanie wyników? Czy masz zamiar być twardym zarządcą, który nie będzie interesował się poziomem wiedzy i motywacji swoich podwładnych, a będzie cię interesowała tylko sprzedaż? Czy może chcesz być liderem kompletnym, który będzie stawiał zarówno na rozwój i motywację swoich pracowników, jak również będzie pamiętał o tym, aby rozliczać z osiąganych wyników?