"To nie należy do moich obowiązków", czyli kilka słów o quiet quitting
- Czym jest quiet quitting i z czego wynika to zjawisko?
- Jak reagować, gdy odkryjemy, że ten problem dotyczy któregoś z naszych pracowników?
- Jaka jest rola szefa w zapobieganiu quiet quittingowi?
Zapewne jako szef spotkałeś się w swojej zarządczej karierze z pracownikami, którzy wypadają bardzo dobrze na rozmowie kwalifikacyjnej, ale potem, po okresie próbnym (lub nawet w trakcie), ich motywacja do pracy znacząco spada albo też wieloletni pracownicy zaczynają czuć się w firmie na tyle pewnie, że ograniczają swoje zadania do minimum, patrzą na zegarek co 30 minut i liczą czas, który im został do wyjścia do domu. Tacy pracownicy wykonują tylko plan minimalny, nie doskonalą firmy, nie pracują kreatywnie, brakuje im proaktywności, inicjatywy w działaniu, pomysłu na siebie i swoją pracę. Wiele rzeczy, żeby nie napisać, że niemal wszystko, jest dla nich problemem, o ile choć delikatnie wykracza poza status quo obecnych zadań na danym stanowisku pracy. „To nie należy do moich obowiązków” – mówią wtedy albo pytają, czy dodatkowe zadanie będzie też dodatkowo płatne.
Zjawisko jest stare jak świat, ale dziś zyskało nową nazwę – myślę, że dobrze pasującą do sedna sprawy. Zasiedziałą postawę (przede wszystkim mentalnie, bo nie o staż pracy tu chodzi), niechęć wobec nowych doświadczeń i zadań, określa się mianem quiet quitting, czyli w wolnym tłumaczeniu z angielskiego „cichego rezygnowania z pracy”. Zamiast ostentacyjnie złożyć wypowiedzenie ostatniego danego miesiąca, można izolować się od pracy małymi krokami, mentalnie i fizycznie, tak by nikt nie zauważył, nikt się nie zdziwił, a już na pewno nie szef. Takie odsuwanie się od pracy jest też łatwiejsze, rzecz jasna, dla samego pracownika, któremu wydaje się niesłusznie, że tylko zyskuje, nie konfrontując się oficjalnie z pracodawcą.
Najpierw przychodzi się do pracy na 7.50, potem 7.58, a potem 8.05. Wychodzi się zaś początkowo o 16.10 – bo po pracy trzeba się przebrać, umyć kubki po kawie albo spokojnie uporządkować biurko. Ci, co wychodzą cicho, są spakowani już o 15.45, a firmę opuszczają o 15.55, bo wiadomo – albo autobus odjedzie, albo utkną w drodze do domu w ogromnych korkach.
Z pozoru wydaje się, że problem leży właśnie w pracownikach, którzy nie czują odpowiedzialności za zadania, rozwój siebie i firmy. W istocie nierzadko tak bywa. Zagadnienie jednak nie jest tak proste. Badania pokazują – jak zresztą podpowiada też intuicja – że problem tych pracowników zaczynać się może w kulturze organizacyjnej firmy, a przede wszystkim w osobie ich szefa. Przyjrzymy się temu zagadnieniu z tych dwóch perspektyw.
Winę za niewłaściwe zachowanie pracownika ponosi sam pracownik.
Są pracownicy, których nikt nie nauczył zdrowego podejścia do pracy – jako daru, który pozwala nie tylko się utrzymać finansowo, ale i rozwinąć, poznać nowych ludzi, poszerzyć horyzonty i miło spędzić czas. Czasem takie negatywne podejście wdrukowuje się w ludzką psychikę już w czasie dzieciństwa, np. gdy w domu rodzinnym rodzice mają tylko jeden przekaz: „Praca męczy, praca jest zniewoleniem, pracuje się tylko dla pieniędzy. Szef to burak i trzeba tak robić, by się nie narobić, a dużo zarobić”. Wtedy pracownicy już od pierwszych chwil zetknięcia z rynkiem pracy żyją entuzjastycznie od piątku do niedzieli, a walczą o przetrwanie od poniedziałku do czwartku. Zresztą z takiego podejścia powstało powiedzenie: „piątek – piąteczek – piątunio”, które swą sławę odniosło nie tylko w korporacjach i nie tylko w mediach społecznościowych.
Aby zapobiec zatrudnieniu takich osób, warto zadbać o dobrze prowadzoną i wieloetapową rekrutację, w trakcie której kandydatów do pracy w firmie widzi specjalista HR, kierownik danego działu i współpracownik, który będzie z nimi potem realizować długofalowe projekty czy proste, służbowe zadania. Warto też bacznie obserwować pracownika w jego pierwszych tygodniach pracy, nie pozostawiając go samego bez codziennego feedbacku (zwanego instant i constant feedbackiem). Nawet jeśli popełnimy błąd w procesie rekrutacji i zatrudnimy niewłaściwą osobę na dane stanowisko (co może się zdarzyć nawet w najlepiej prowadzonym procesie rekrutacyjnym), częsta obserwacja pracy nowego pracownika, omawianie pierwszych celów i stopnia oraz jakości ich realizacji, pozwoli nam zdecydowanie zapobiec niedopasowaniu. Wówczas quiet quitting jest zjawiskiem łatwym do uniknięcia.
Inną kwestią są wieloletni pracownicy, którzy mieli motywację i zapał do pracy, mieli pomysły, byli samodzielni i entuzjastyczni, a teraz ten żar do pracy po prosu utracili. Ten temat siłą rzeczy będzie trudniejszy, bo z takim pracownikiem mamy już zapewne jakieś personalne więzi, i jest on też nieraz ważną częścią firmy jako całości. Czasem taki właśnie pracownik ma najlepsze kontakty wśród klientów albo robi znaczące wyniki. Problemem jest jednak wciąż to, że mimo tych wyników (a czasem przez te wyniki), obniża morale całego zespołu, a to ma już kolosalne konsekwencje.
Aby wyjść z impasu zdecydowanie rekomenduję najpierw nazwać problem to imieniu, jak w case study poniżej:
- Ok, Arek ostatnio nie angażuje się w pracę tak, jak powinien.
- Kto to zauważył i w jaki sposób?
- Jak długo trwa to sytuacja?
- Czy Arek boryka się z tematami prywatnymi, które zaprzątają mu głowę? Czy może mierzy się z chorobą? A może z rozwodem?
- Może nie radzi sobie z innych powodów?
- Czy ktoś z nim rozmawiał już w powyższym temacie 1:1? W jakim kontekście sytuacyjnym to było?
- Jak Arek odpowiedział, zareagował?
- Co zadziało się od tego czasu?
- Jaki jest jego plan na siebie?
- Jaki jest twój plan, czyli szefa, na dalsze zachowanie Arka?
Temat jest bardzo delikatny, ale musi być zdefiniowany jasno i konkretnie od samego początku. Na tym polega fenomen quiet quitting – jeśli zaczniemy o tym rozmawiać, przestanie być quiet.
Wielką pomocą w tym aspekcie jest kontakt z działem HR. Czasem to my, jako szefowie, widzimy problem, ale nie do końca wiemy, jak go rozwiązać. Nie warto stawiać sprawy z pracownikiem na ostrzu noża i wręczać od razu zwolnienia. Warto się przyjrzeć, skonsultować temat. Czy inni również widzą martwiące cię zachowanie? Czy znają jego przyczyny? Tylko dobra obserwacja pozwala zdobyć więcej informacji, by lepiej przygotować się do głębszej (już drugiej, bo rozwojowej) rozmowy 1:1 z pracownikiem.
Tu zaczynamy powoli dotykać powodu drugiego quiet quitting’u, czyli problemów nie tyle z pracownikiem (albo nie tylko z pracownikiem), ale też z kompetencjami szefa lub niewłaściwą kulturą organizacyjną firmy. Bywa bowiem, że to te wszystkie trzy strony: szef, pracownik i inni pracownicy, aby lepiej pracować, powinni dawać z siebie więcej.
Winę za niewłaściwe zachowanie pracownika ponosi szef lub firma, w jakiej pracuje.
Dawno temu dobrym szefem był ten, który po prostu przychodził do pracy i pracował, dowożąc wyniki (nie patrząc na morale i stan psychofizyczny zespołu). Dobrym pracownikiem był ten, który się nie stawiał, tylko przychodził pracować. Najpierw trzeba było odbudować kraj po wojnie, wtedy praca była wręcz rodzajem kultu. Żeby mieć co do garnka włożyć, pracowało się w regularnie soboty. Kto pracował i zarobił na własny, nowy samochód albo mógł coś kupić w Pewexie, osiągał sukces.
Potem często brało się udział w wyścigu szczurów, szczególnie w firmach korporacyjnych. Nie dowoziłeś wyników – jako szef czy pracownik – a więc twoje nazwisko nie zawisło na tablicy osiągnięć na firmowym korytarzu, co z czasem oznaczało smutne pożegnanie.
Dziś, w erze pracy zdalnej lub hybrydowej, w czasie wojny w Ukrainie, rosnącej inflacji i szeroko pojętej niepewności na rynku, wszystko jest odwrócone niemalże o 180 stopni. Pracownik w czasie telefonowania do klienta może rozwieszać pranie albo jeździć na rowerze, o ile szumy nie rozpraszają rozmówców. Jednocześnie ten sam pracownik potrzebuje przy tym wsparcia mentalnego, bo nie każdy radzi sobie ze stresem, jaki wynika z rosnących rat kredytu i kosztów życia.
Jak my, jako szefowie, mamy teraz zintegrować ze sobą oba podejścia? Z jednej strony pracownik nie jest już w 100% dyspozycyjny, a prosi przy tym o większe wynagrodzenie i oczekuje (świadomie lub nieświadomie) wsparcia psychicznego. To łatwa droga do quiet quitting’u, jeśli szef nie ma wystarczających kompetencji do zarządzania zespołem w tym trudnym czasie i kiedy nie wspiera go kultura organizacyjna firmy.
Warto wówczas przyjrzeć się najpierw sobie, poddać kilka wątków pod autorefleksję, jak w tym case study:
- Okey, Bartek ostatnio nie angażuje się w pracę tak, jak powinien.
- Czy ja sam jako szef jestem zaangażowany? Czy inni pracownicy, którzy mają styczność z nim styczność, pracują na pełnych obrotach?
- Czy nasza firma dała mu narzędzia, o jakie wielokrotnie prosił, a które rzeczywiście mogły pomóc mu w pracy, np. wygodny fotel albo więcej pamięci na komputerze?
- Czy kwestie, które komunikował jako ważne, zostały wysłuchane? Czy ty jako szef lub inna osoba w firmie się tym zajęła? Czy Bartek czuje, że ma wpływ na to, co robi w ramach swojego stanowiska pracy? Czy czuje swój wpływ na działania firmowe? Być może Bartek wiele razy prosił o pracę hybrydową (co już jest normą, nie ekskluzywnością), ale dobrnął w organizacji do ściany?
- Czy Bartek się rozwija? Czy ktoś regularnie (np. raz na tydzień, nie raz na kwartał) ocenia jego zachowania? Czy Bartek czuje się doceniony? Czy ktoś wytyczył mu zgodną z nim samym ścieżkę rozwoju? Czy ktoś pomógł mu nazwać i rozwinąć jego talenty?
To trudne pytania, ale właśnie dlatego, że się na nie nie odpowiada, właśnie dlatego, że w tych tematach panuje cisza, dochodzi potem do cichego rozstawania się z pracodawcą. Nie każdy pracownik potrafi bowiem skonfrontować się z pracodawcą, szczególnie takim szefem, który ma tzw. mocną osobowość. Czasem po prostu jest łatwiej (co absolutnie nie znaczy, że lepiej) cicho się dystansować. Niewielu pracowników przychodzi do firmy z założeniem, że przesiedzi 8 godzin, robiąc przy tym nudne i mało rozwijające rzeczy. Sens w pracy potrzebny jest każdemu, także szefowi.
Jak to jest z tym quiet quittingiem?
Trochę jak w terapii. Zakochujemy się w sobie – początki są miłe. Każdemu zależy, omawia się razem i trudne tematy, i sprawy małej wagi. A co jest potem, gdy przestaje się układać? Potem wiele par, które myślą o rozwodzie, udaje się do terapeuty, gdy jest za późno, czyli wtedy, gdy już jedna ze stron podjęła w 80% decyzję o rozstaniu. Wcześniej latami lub miesiącami dystansowali się od siebie, mijali w domu, rozmawiali półsłówkami, ale nikt nie interweniował, bo nie było wrzasków, były za to „poprawne”, choć coraz bardziej ciche dni.
Takie same ciche dni mamy czasem w pracy, a przerwać je może tylko rozmowa, którą poprowadzi szef, bo nie zawsze pracownik ma odwagę zacząć, nie zawsze też on ma tę odpowiedzialność. Ryba psuje się przecież od głowy.
To rolą szefa jest pytać, gdy ktoś nie komunikuje się sam z siebie. To rolą szefa jest być uważnym, nauczyć się czytać między wierszami. To rolą szefa jest budować takie relacje, w których jest przestrzeń na wymianę trudnych myśli, na głęboki, czasem nieoczywisty feedback, a przede wszystkim rolą menedżerów w całej organizacji (od logistyki, przez IT, sprzedaż aż po finanse) jest rozmawiać ze sobą o tym, co dzieje się w firmie i wzajemnie się wspierać. Quiet quitting dotyczy przecież nie tylko szeregowych pracowników z niskich szczebli organizacyjnych. Tak samo może dotyczyć każdego z nas. Nam też przyda się bowiem od czasu do czasu trochę zwykłego, ludzkiego wsparcia.
