Team lider jako kolega podwładnych: gdzie leży granica?

Wystrzegaj się bycia ludzkim szefem

Jeden z liderów, z którym współpracowałam, zadał mi pytanie: „Jak pozwolić sobie na bycie ludzkim szefem, kiedy mam bardzo wysoki target do zrealizowania?”. W tym pytaniu wybrzmiewa założenie, że relacje osobiste i więzi stoją na drodze do celów. Wcale się nie dziwię osobom, które boją się być ludzkim szefem, ponieważ w języku polskim „bycie ludzkim” oznacza oczekiwanie obniżenia standardów. Potwierdzają to prowadzone przez ponad 25 lat badania prof. Pawła Boskiego. To wybitny psycholog międzykulturowy, który pokazuje „bycie ludzkim” jako wymiar postrzegania władzy. Drugi wskazywany przez niego wymiar, który nakłada się na „bycie ludzkim”, to przekonanie, że „jakoś to będzie” „i jeszcze tak nie było, żeby jakoś nie było”. Dzieje się tak, ponieważ ludzki szef niczym ludzki pan feudalny, weźmie swój lud pod skrzydła i przed krzywdą go obroni. Jak to przejawia się w praktyce? Kiedy prowadzę zajęcia dla grup pracowników zawsze zadziwia mnie fakt, gdy uczestnicy już na samym początku proszą mnie o skrócenie godzin trwania zajęć, bo mają daleką drogę do domu czy też dzieci do odebrania z przedszkola. Jest to o tyle zaskakujące, że znają daty i godziny treningów na długo przed ich realizacją. Mają więc sposobność negocjowania ze swoim pracodawcą i ustalenia ze mną takich godzin, by były optymalne dla wszystkich. Zwracając się do trenera jako osoby dzierżącej władzę, odwołują się do jego empatii, bycia ludzką osobą, która zrozumie ich sytuację, obniży standard. Zapewnia komfort uczestnikom bez konieczności stawiania czoła trudności negocjacji w organizacji. Tymczasem współcześnie każdy z uczestników zajęć to wolna i dorosła osoba, która decyduje o sobie i o miejscach, w których przebywa. Oddawanie własnych decyzji w ręce innej osoby, to przejaw zrzucenia odpowiedzialności. Podobnie ludzki szef ma być odpowiedzialny za ludzi, ma chronić zespół i nie być zbyt surowy. Takie podejście było może akceptowalne w kulturze folwarcznej, jednak nie dzisiaj, kiedy w globalnej kulturze (np. anglosaskiej) króluje poszanowanie standardów. Relacje interpersonalne, skracanie dystansu i komitywa dla niektórych pracowników ciągle są narzędziem do wpływania na obniżenie oczekiwań, wymagań, a także źródłem ochrony przed potencjalnie przykrymi doświadczeniami, jak zwolnienie czy obcięcie premii.

Przestań być odpowiedzialny za ludzi

Najwięcej trudności w przekraczaniu granic poufałości i wykorzystywaniu zażyłości do obniżenia przez szefa wymagań wynika z rozumienia przez zespół i lidera swoich ról. Jednym z przekonań, które utrudnia efektywne zarządzanie jest bycie odpowiedzialnym za zespół i ludzi. To stawia szefa w roli rodzica, a pracowników w roli dzieci, które mogą schować się pod opiekuńczymi skrzydłami przełożonego, który, skoro ich lubi, to nie pozwoli skrzywdzić. Tymczasem relacje zawodowe to relacje pomiędzy dorosłymi ludźmi, którzy są sobie równi. Każda z osób świadomie zdecydowała się na pełnienie swojej pracy i wzięcie odpowiedzialności za rezultaty, których dostarcza, zgadzając się na określone wynagrodzenie. To transakcja pomiędzy partnerami, polegająca na wymianie pracy i środków finansowych. Każda ze stron, w tym zwierzchnik, ma swoje odpowiedzialności i zobowiązania, z których się wywiązuje. Jest odpowiedzialna wobec organizacji, wobec celów i wobec ludzi, że będzie dostarczała najlepszych rezultatów w zakresie, w którym się zakontraktowała. Podobnie pracownicy są odpowiedzialni wobec siebie, wobec szefa i wobec organizacji. Myślenie o odpowiedzialności „wobec”, a nie „za” ściąga wielu liderom ciężar z pleców, dzięki czemu na nowo czują, że mają wpływ na pracę, którą wykonują. Poszerza im się perspektywa narzędzi, z których mogą korzystać, by być skutecznymi i kształtować zdrowe relacje pracownicze, w których członkowie zespołu jednocześnie są skupieni na osiąganiu celu.

Twórz empatyczne relacje

Nie staraj się być ludzkim szefem. Staraj się być empatycznym szefem, czyli takim, który ma wysokie EQ – to jest inteligencję emocjonalną. Nie wymaga to od ciebie przeżywania dokładnie tego, czego doświadczają twoi ludzie. Nie musisz być tak wrażliwy jak najdelikatniejsza osoba w twoim zespole ani zgadzać się z tym, jak rzeczywistość postrzegają twoi ludzie, by okazywać im empatię. Empatia to umiejętność zrozumienia świata innych, ich potrzeb i uczuć, które przeżywają, gdy potrzeby te są lub nie są zaspokojone. Uruchomienie empatii nie wymaga działania na rzecz osoby. Zrozumienie trudności pracownika nie wymaga od ciebie naprawienia jego sytuacji ani też uchronienia go przed konsekwencjami. Osobiście znam szefów, którzy boją się okazywać zrozumienie i włączać w sobie empatię, ponieważ chcą się ochronić przed wzięciem na siebie odpowiedzialności za sytuację pracownika czy też koniecznością działania na rzecz usunięcia trudności. A skoro nie potrafią ułatwić, to wolą się usztywnić, pokazując wyłącznie formalną twarz. Paradoks polega na tym, że chroniąc swoją wrażliwość są postrzegani jako bezlitośni.