Szef sprzedaży w terenie, czyli trening on the job

Nie mam czasu jeździć z handlowcami na wizyty. W końcu po to mam przedstawicieli handlowych, aby to oni odwiedzali klientów i robili z nimi biznes. Ja mam swoich kluczowych klientów i mnóstwo pracy biurowej. Poza tym sam robię znaczną część sprzedaży regionu…”. Regionalni szefowie sprzedaży często tak mówią i trudno ich nie rozumieć. Najczęściej mnedżerowie swój awans zawdzięczają wysokim umiejętnościom handlowym. Trzeba przyznać, że to bardzo dobry fundament do kierowania zespołem sprzedażowym. Dobry na start, ale niewystarczający, aby zapewnić stały sukces sprzedażowy! Menedżer zespołu sprzedażowego ma wpisane w swoją rolę rozwijanie umiejętności pracowników i motywowanie ich do osiągania coraz lepszych wyników.

Czego szef nie widzi…

Jeśli szefowie nie jeżdżą na podwójne wizyty, robią to sporadycznie lub tylko po to, aby razem sprzedawać, a nie rozwijać handlowców – niech potem się nie dziwią, że ich ludzie czują się pozostawieni sami sobie. Podczas wielu dni spędzonych z różnego rodzaju handlowcami (przedstawicielami, doradcami, konsultantami) w terenie na tak zwanych audytach widziałam wiele. Po pierwsze, niejednokrotnie w tej samej firmie każdy handlowiec pracuje całkiem inaczej. Nie mam tu na myśli różnic osobowościowych, bo te są oczywiste i wskazane, ale brak standardu firmowego. Po drugie, częstą słabością w funkcjonowaniu handlowców jest brak stawiania celów na wizytę. Dominuje podejście „zobaczymy, co da się zrobić…”, które sprawia, że nawet nieduże trudności kierują sprzedawców na manowce, przez co ci ostatni zbyt często odpuszczają, bo „jeśli nie wiesz, gdzie chcesz dojść, każda droga jest dobra”. Kolejna sprawa to budowanie „zbyt dobrych” relacji opartych na poświęcaniu wielu godzin na luźne rozmowy z klientem, picie kawy lub też darmowe doradztwo w tematach specjalistycznych. Mam na myśli sytuacje, kiedy handlowiec edukuje klienta i doradza mu w obszarze, na którym bardzo dobrze się zna i w którym działa firma. Klient dużo na tym korzysta, ale finalnie zaopatruje się u konkurencji! Do tego warto dołożyć słabą sprawczość handlowca, czyli mały nacisk położony na kierowanie rozmową i wywieranie wpływu na podejmowanie decyzji przez klienta.

Menedżer w terenie

Rozwiązaniem powyższych trudności jest solidna i systematyczna praca menedżerów z handlowcami, tak zwany training on the job, nazywany również coachingiem on the job lub coachingiem narzędziowym. Na czym polega trening on the job? Po pierwsze, ważne jest poczucie roli menedżera sprzedaży jako trenera/coacha. Chodzi o wyrobienie w nim przekonania, że warto rozwijać ludzi, i wiary, że umiejętności handlowców przekładają się na rosnącą jakość wizyt, a te z kolei powoli, ale stale zwiększają sprzedaż. W praktyce ważna jest liczba dni spędzanych ze swoimi ludźmi w terenie. Mam na myśli dni spędzane na rozwoju handlowców, a nie na sprzedawaniu za nich.

Przykład:

Dobrym przykładem może być wspólna wizyta u tak zwanego trudnego klienta. Handlowiec czasami mówi do przełożonego „pojedź ze mną do pana Iksińskiego, bo nie wiem, jak go podejść…”. Szef jedzie i prowadzi rozmowę za handlowca. Jeśli nie sprzeda – to kwituje sprawę stwierdzeniem „rzeczywiście, nie dało się”. Jeśli sprzeda i rozpocznie współpracę, to bardzo dobrze dla biznesu. Dla rozwoju handlowca nic z tego jednak nie wynika, chyba że obaj wnikliwie omówią tę wizytę pod kątem procesu sprzedaży i zastosowanych technik – a to już element treningu on the job. Dyskusyjna pozostaje natomiast kwestia budowania autorytetu handlowca w oczach danego klienta. Zwykle przedstawiciele handlowi w takich sytuacjach nie czują się wzmocnieni, wręcz przeciwnie, myślą, że czegoś im brak, i mówią „no tak, od ciebie to kupił, a ode mnie nie chciał”. Uwaga niepotrzebnie koncentruje się na tym, od kogo klient kupił, a nie – jak to się stało.