Szef - czynny handlowiec?

Wiele osób zadaje sobie pytanie, czy sytuacja, w której szef jest równocześnie czynnym handlowcem to dobre rozwiązanie dla zespołu i przedsiębiorstwa. Trudno jest udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Nie ma jednego słusznego klucza i drogi postępowania, gdyż te zależą od kilku czynników: wielkości przedsiębiorstwa, specyfiki klientów oraz doświadczenia zespołu sprzedażowego. Uwzględniając te zmienne można jednak wyodrębnić poniższe:

• wady, które lepiej nazwać zagrożeniami, z jakich trzeba zdawać sobie sprawę i odpowiednio nimi zarządzić, aby nie okazały się faktycznymi stoperami w biznesie;
• zalety, inaczej postrzegane jako szanse na rozwój zarówno zespołu sprzedażowego, jak i podległych handlowców, aby ci byli bardziej efektywni w swojej pracy.

W celu analizy sytuacji należy rozpatrzyć dwa scenariusze: gdy dobrego handlowca awansowano na stanowisko szefa działu sprzedaży oraz gdy tym szefem jest uzdolniony menedżer, nie-handlowiec. Jedna i druga sytuacja jest dobra, w zależności od kontekstu oraz specyfiki przedsiębiorstwa, wymagań szefostwa i ustalonych priorytetów.

Zagrożenia

Rozważając oba scenariusze można zauważyć kilka najczęściej pojawiających się zagrożeń w sytuacji, gdy szef działu sprzedaży równocześnie jest jego aktywnym sprzedażowo członkiem:

Wzorce postępowania i skrypt rozmowy

Częsty scenariusz, jaki się pojawia to sytuacja, w której szef-handlowiec został nim, gdyż wyróżnia się superskutecznością w rozmowach handlowych, ma na swoim koncie wiele udanych transakcji i zrealizowanych planów sprzedażowych. Jest przebojowy, pewny siebie i bardzo skuteczny. Wówczas do jego zespołu trafia nowy doradca klienta, do przeszkolenia. Aby ten proces przebiegł jak najsprawniej obserwuje, słucha kolegów z zespołu, czerpie inspiracje.

Wówczas może zostać zaburzona proporcja i sposobność na wypracowywanie przez młodych handlowców swoich osobistych, skutecznych sposobów na pozyskiwanie klientów, ponieważ widząc szefa w sprzedażowej akcji przejmują jego wzorce. Ten schemat postępowania pojawia się wielokrotnie, gdy podczas wdrożenia jednym z jego elementów jest czerpanie inspiracji – podpatrywanie starszych stażem współpracowników, wśród których pojawia się szef – wzorzec niedościgniony. Nowy handlowiec, zainspirowany oraz zmotywowany do działania i osiągania szybkich efektów chce działać tak, jak pokazano na wzorze – szefie. Nie jest to jednak bezrefleksyjnie dobre, gdyż menedżer-handlowiec ma zupełnie inne doświadczenie, swoje utarte zwroty i słownictwo, które sprzyja konkretnie jemu. Niekoniecznie to samo działanie, bez odpowiedniego gruntu i okrzepnięcia będzie działało w ustach nowych handlowców. Historia pokazuje skutki wręcz odwrotne, co niekorzystnie wpływa na proces uczenia się młodego handlowego narybku.

Co robić, aby nie wpaść w to zagrożenie?

Należy mieć większą świadomość i pokierować procesem wdrażania w sposób celowany. Zamiast przejmować jeden do jednego wzorce od Najstarszego należy dać czas i przestrzeń na wypracowanie własnych sposobów, ścieżek dotarcia oraz zwrotów, które będą współgrały z osobowością handlowca, gdyż rozdźwięk w tych aspektach (stylu bycia, ekspresji oraz sposobie postępowania oraz mówienia) może zakończyć się utrwaleniem nieskutecznych zwrotów, działań, które finalnie doprowadzą takiego handlowca do demotywacji i stwierdzenia, że się nie nadaje do tej pracy. Po drugiej stronie natomiast może pojawić się frustracja i myśl, że „przecież pokazałem mu, jak trzeba to robić, więc dlaczego tego nie robi?!”.