Człowiek marketingu – człowiek 4P

Jeżeli trafiliście do marketingu, uprawiacie najbardziej ekscytujący i najbardziej wymagający zawód w biznesie. Wymagający, bo żeby praktykować skuteczny marketing, trzeba się dobrze znać na wszystkich aspektach mixu.

Człowiek marketingu przypomina renesansowych twórców cinquecenta, którzy jednocześnie tworzyli w rzeźbie, malarstwie sztalugowym, fresku i architekturze. W każdej z tych odmiennych dziedzin musieli najpierw posiąść głęboką wiedzę warsztatową. Dopiero to pozwalało im wyrazić w pełni renesansową myśl w sztuce, we wszystkich jej aspektach. Tak samo jest z marketingiem. Poza zasadami dotyczącymi komunikacji, dobry menedżer marketingu powinien równie dobrze znać zaplecze techniczne pozostałych elementów mixu. Dopiero wtedy będzie potrafił w pełni świadomie przekładać swoje zamierzenia wobec marki na realia rynku. Peter Drucker, który jako pierwszy z teoretyków zarządzania docenił wiodącą rolę marketingu dla przyszłości firmy, mówił: Marketing obejmuje cały biznes. Zainteresowanie i odpowiedzialność marketingu musi więc przenikać wszystkie obszary przedsiębiorstwa (ang. Marketing encompasses the entire business. Concern and responsibility for marketing must therefore permeate all areas of the enterprise). Zarządzanie marką zmusza menedżera marketingu do współpracy z działami sprzedaży, rozwoju, technologii i produkcji oraz finansów, czyli z całą operacyjną częścią firmy, w związku z czym szeroka wiedza techniczna bardzo się przydaje. Kiedy pracownicy z innych działów widzą, że wiesz, o czym mówisz, traktują cię jak partnera. Pomaga ci to łatwiej osiągać cele, a spory zmienić w merytoryczną dyskusję i wypracowywanie wspólnych rozwiązań. W rozmowach z innymi działami unikaj marketingowej frazeologii. Jeżeli już musisz użyć specjalistycznego terminu, wyjaśnij, co on oznacza, ale nie epatuj nim, bo to działa na ludzi w firmie jak płachta na byka. Początki współpracy z innymi działami nie są łatwe i nieraz można stracić cierpliwość. Tak naprawdę bowiem w wielu firmach, dyskutując o markowym projekcie, jednocześnie dyskutuje się z ukrytym stereotypem negatywnej opinii o marketingu. Dla sprzedaży marketing jest problemem, bo dokłada więcej celów. Dla produkcji jest kłopotem, bo zmienia ustalony harmonogram pracy. Dla rozwoju jest nieprzewidywalny, bo wciąż oczekuje dziwacznych zmian w nierealnie krótkim czasie. A dla finansów jest kosztem, bo zmniejsza zysk. Żadne z tych skojarzeń nie ułatwia ci zadania, ale jeśli zrozumiesz techniczną stronę pracy innych działów i będziesz świadomy różnicy waszych celów, to z czasem uda ci się zmienić nieufne nastawienie we współpracę. A wasze stosunki zamiast układać się jak między konkurentami, zmienią się w partnerskie.

Sprzedaż

Antagonizmy między marketingiem a sprzedażą to dzień powszedni wielu firm konsumenckich. Najczęstszy zarzut działów sprzedaży jest taki, że marketing nie rozumie specyfiki sprzedaży i się na niej nie zna. Stąd wynikają spięcia o nierealistyczne cele, niepraktyczne materiały itd. Menedżer marketingu nie ma więc wyjścia: musi bardzo dobrze poznać środowisko handlu – detal, hurt, szczegóły polityki handlowej, zasady przepływu towarów, stosunek do kategorii towarowej, sposób ustalania celów sprzedażowych. Jest na to tylko jeden sposób – częste rozmowy i wizyty w terenie, najlepiej dłuższe niż jeden dzień roboczy. Konieczna jest też pełna orientacja w panelu detalicznym (np. AC Nielsen) – w tym, co i jak mierzy panel i jak wyciągać z tych miar wnioski. Jeżeli w firmie funkcjonuje CRM/SFA (SFA – Sales Force Automation), to również trzeba się dobrze orientować w strukturze tego narzędzia. Jeśli swobodnie poruszasz się już w tych trzech obszarach: wiedzy praktycznej o rynku, w panelu i CRM, proponuję otwarte rozmowy z ludźmi z działu sprzedaży, konsultacje taktycznych planów i edukację na temat zasad marketingu. Tak zdobywa się ich zaufanie, a warto o to zadbać, bo zaufanie jest najlepszym spoiwem zespołów, przed którymi postawiono ambitne cele.

Produkcja i technologia

Skuteczny menedżer marki powinien poznać sposób i technologię produkcji wyrobu, który promuje, zwłaszcza jeżeli planuje go rozwijać i zmieniać. To, co początkowo wydaje się proste i dobre jako pomysł, może okazać się drogim i czasochłonnym projektem produkcyjnym, bywa, że niewykonalnym. Jeśli poznasz możliwości parku produkcyjnego, technologię produkcji, poznasz też ograniczenia i bez trudności oszacujesz koszt, czas oraz ryzyko projektu. Przy wprowadzeniu zupełnie nowego produktu produkcja i dział technologii są naturalnie zaangażowane w projekt od samego początku. Natomiast w przypadku korekt produktu, np. opakowania, formulacji, decyzja o tym, jak i kiedy konsultować z nimi projekt w dużej mierze zależy od menedżera marketingu. Bywa, że marketing tworzy nową koncepcję produktu w zaciszu własnych biurek i dopiero kiedy projekt jest na ukończeniu, dowiaduje się o nim dział produkcji i technologii. I może się nagle okazać, że jest problem, bo w ambitnych planach nie uwzględniono specyfiki linii produkcyjnej, wyposażenia itd. Projekt i kosztorys trzeba korygować, i to nieraz zasadniczo, a o wdrożeniu na czas można wtedy zapomnieć.