Planowanie sprzedaży na 2018 r. Jak się ustrzec najczęstszych błędów?

Na konkurencyjnym rynku B2B coraz trudniej jest sprzedawać. Większość obszarów jest nasycona, coraz trudniej generować sprzedaż, a przy tym trzeba jeszcze unikać walki ceną. Zmienia się też rola sprzedawcy. Wpłynęło na to kilka czynników. Pierwszym z nich jest upodobnienie się oferowanych produktów i usług. Kiedyś produkty i oferty były zróżnicowane, dzisiaj w zasadzie są takie same, złożone z podobnych komponentów, niejednokrotnie produkowane w tym samym miejscu. W ostatnich latach zmienił się także sposób zachowania klientów – teraz zazwyczaj są oni poinformowani, wyedukowani i świadomi. Korzystają z wielu kanałów sprzedaży jednocześnie (omnichannel). Zanim zdecydują się na zakup produktu, zdobywają wiedzę i poszukują opinii na jego temat w Internecie. Następnie uzupełniają wiedzę w rozmowie z przedstawicielem handlowym, żeby w ostateczności dokonać zakupu przez telefon.

Zatem informacja, że tylko 15% polskich firm osiągnęło wszystkie cele sprzedażowe w 2016 r. (Polskie Badanie Sprzedaży 2017, Simon-Kucher Partners) nie jest niczym zaskakującym. Czy takie wyniki są zadowalające? Czy to oznacza, że tylko nielicznym się udaje, a reszta jest skazana na mniejszy udział w rynku? Nasuwa się jeden wniosek: w sprzedaży jest jeszcze wiele do zrobienia.

Dzisiaj dyrektorzy i menedżerowie sprzedaży muszą się zmierzyć z wieloma wyzwaniami. Przede wszystkim jest to:

• duża konkurencja (wymieniło 69% badanych firm),
• presja cenowa (63%),
• mało efektywne procesy handlowe (28%),
• brak wsparcia sprzedaży/marketingowego (28%),
• zła struktura organizacyjna działu sprzedaży (22%),
• brak umiejętności budowy długofalowych relacji (22%),
• brak odpowiednich lub złe wykorzystanie istniejących zasobów (53%),
• słaba argumentacja sprzedażowa (34%).

Są również czynniki, które wspierają sprzedaż, ale wymagają dużego zaangażowania. Kluczowy jest przede wszystkim sam produkt, który powinien odpowiadać na potrzeby klientów (82%). Klienci porównują oferty i wybierają te, spełniające w pełni lub w znaczącym stopniu ich oczekiwania. Kolejnym istotnym czynnikiem jest umiejętność budowania długofalowych relacji z klientami (62%), co zdecydowanie wskazuje na kierunek zmiany roli sprzedawcy. Okazało się, że dużo mniejsze znaczenie odegrały takie czynniki, jak: silna marka firmy lub produktu (23%) czy dobry system motywacyjny sprzedawców (22%). Jakość produktu oraz relacje mają decydujący wpływ. Zatem wydawałoby się, że wszystko jest proste.

Dlaczego tylko nielicznym udaje się osiągnąć swoje cele sprzedażowe?

W dużym stopniu winne są podejmowane błędne inicjatywy. Szefowie sprzedaży skupiają się na elementach, które w rzeczywistości nie przybliżają do osiągnięcia wyznaczonych celów:

• zostają wprowadzane nowoczesne narzędzia sprzedażowe,
• wdrażany jest nowy CRM,
• często handlowcy kierowani są na dodatkowe szkolenia i coaching,
• dokonuje się zmian organizacyjnych działu,
• zmienia się system motywacyjny,
• poprawia się planowanie sprzedaży na poziomie operacyjnym,
• następuje również optymalizacja działań sprzedażowych.

Mimo wielu podejmowanych inicjatyw nie działają one w takim stopniu jak te wykorzystane przez najlepszych graczy na rynku. Ci podejmują bowiem zupełnie inne działania. W pierwszej kolejności prace rozpoczynają od zbudowania nowej strategii sprzedaży. Następnie szukają nowych segmentów klientów, którym mogą zaproponować swoją ofertę. Poświęcają czas na opracowanie nowej argumentacji wartości dla handlowców. Dzięki temu sprzedawcom łatwiej jest przekonać klienta do zakupu. 15% firm, które realizują swoje cele sprzedażowe, zmienia podejście do zarządzania kanałami sprzedaży. W większym stopniu wykorzystuje siłę Internetu i intensywniej współpracuje z innymi działami firmy (m.in. z działem marketingu).

Rekomendacje działań

Z rozwojem przedsiębiorstwa jest jak z budową domu – podstawą są dobre fundamenty. Dlatego też kluczowym zadaniem każdej firmy powinno być zbudowanie strategii sprzedaży. Jest to dokument, który porządkuje wiele aspektów, pozwala na określenie realnych celów sprzedażowych, zapewnia przewidywalność, zwiększa efektywność i pozwala na dynamiczny wzrost. Warto odważyć się i wyznaczyć nowy kierunek – zmienić podejście w zarządzaniu kanałami sprzedaży oraz dopracować szczegóły, czyli nową argumentację wartości.

Następnie warto skoncentrować się na procesie tworzenia ofert. W tym przypadku należy skupić się na możliwości kalkulacji finansowych, argumentacji wartości, szybkiego opracowania ofert i dostosowania do klienta.

Kiedy dyrektor sprzedaży trzyma w ręku gotową strategię sprzedaży, może zacząć pracę ze swoim zespołem. Warto przygotować handlowców do radzenia sobie z presją cenową konkurencji, a także rozwinąć ich umiejętności w budowaniu długofalowych relacji z klientami, a następnie jasno podzielić zadania i obowiązki.