Mity zarządzania sprzedażą

Mit nr 1

Nie chwalę, by nie osiedli na laurach

Podczas jednego ze szkoleń, jakie prowadziłem, dyskutowaliśmy o pewnej zasadzie zarządzania sprzedażą: chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy. Pamiętam, jak menedżerka jednej z większych sieci obuwniczych w Polsce mocno zaoponowała.

„Nie wyobrażam sobie, aby w comiesięcznym podsumowaniu wyników nie wskazać na czerwono trzech najgorszych oddziałów. Oczywiście wyróżniam tych najlepszych, ale nie mogę nie wspomnieć o tych, którzy są na końcu”.

Wówczas zastanowiłem się, czy pamiętam w całej swojej karierze sytuację, kiedy skrytykowany na forum zespół lub pracownik następnego miesiąca poprawił swoje wyniki? Zachęcam, żeby zadać sobie to pytanie.

Ta zasada działa w obie strony. Kiedyś moja nauczycielka z geografii pochwaliła moje oceny przed moimi rodzicami i zastrzegła, żeby mi o tym nie mówić – po to, żebym nie przestał się uczyć. Tym razem zachęcam do zadania sobie pytania: „Czy pamiętam, aby pochwalony lider sprzedaży następnego miesiąca przestał się starać?”.

Okazuje się, że zarówno pochwałom, jak i krytyce przypisujemy zbyt wielką rolę w kształtowaniu wyników zarówno w przypadku zespołów, jak i indywidualnych sprzedawców.

Wyjaśnienie: pod koniec XIX w. Francis Galton odkrył i nazwał zjawisko „powrotu do średniej”. Jak to ma się do sprzedaży? Daniel Kahneman, prowadząc zajęcia dla instruktorów lotnictwa w izraelskich siłach lotniczych, spotkał się z powrotem do średniej, który można przełożyć bezpośrednio do świata biznesu. Mianowicie Kahneman wskazywał instruktorom wyższość, jaką mają w motywowaniu ludzi nagrody nad karami. Jeden z instruktorów zupełnie się z nim nie zgadzał i twierdził, że chwaląc pilota za dobrą akrobację, powodował, że następna była o wiele gorsza. Z kolei „Jak mu dogadałem przez radio, że wykonał manewr źle, następnym razem zwykle szło mu lepiej”¹. Okazało się, że zarówno pochwała i zganienie pozostawały bez wpływu na akrobacje. Pilot, który wykonał bardzo dobry manewr, następny wykonywał już, nazwijmy to, na swoim standardowym poziomie. Niemniej jednak w porównaniu z tym bardzo dobrym wyglądał on na słabszy. Z kolei piloci, którzy po jednym-dwóch gorszych manewrach wykonali je po prostu przeciętnie, wydawali się w ten sposób robić duże postępy. Tymczasem seria manewrów każdego z pilotów miała swoją średnią, od której były odchyły. Ten efekt występuje we wszystkich dziedzinach życia.

Wnioski: badania wykazały, że pochwały mają o wiele lepszy wpływ na motywację do podejmowania prób poprawy swoich działań. Jak pisze Blanchard, przyłapujmy ludzi na tym, że robią coś dobrego, traktujmy krótkotrwały spadek formy sprzedawcy jako coś naturalnego i tak samo nie ulegajmy iluzji lepszego kwartału danej osoby czy zespołu. Wszystko ma swoją średnią, do której prędzej czy później wróci. Najważniejsze, żeby miarowo ją podnosić.

Mit nr 2

Ustalanie planów rocznych i kwartalnych

Pracując jako sprzedawca, zauważyłem pewną zasadę, dotyczącą różnych instytucji i branż. Jakiekolwiek szkolenia, narady zespołu, analizy itp. nigdy nie mogły pojawiać się na koniec miesiąca (a już na pewno nie w dwa ostatnie dni miesiąca). Wynikało to z bardzo prozaicznych powodów: w tym czasie następuje tzw. domykanie miesiąca i wszyscy intensyfikują swoje działania, żeby poprawić wynik. Największa gorączka pojawiała się, kiedy stawką było rozliczenie kwartału. Zjawisko nie wydaje się groźne, ale czy przypadkiem nie ma wpływu na spadek efektywności zespołów sprzedażowych? Moim zdaniem zdecydowanie tak, a wszystkiemu winne jest tak popularne ustalanie planów rocznych z podziałem na kwartały. Jak zatem ustalać plany, żeby były efektywne?

Na początek zachęcam, aby zastanowić się, czy ustalanie jakichkolwiek planów w perspektywie roku ma uzasadnienie? Z jednej strony, jest to łatwy sposób, żeby wiedzieć, do czego dążyć i rozliczać każdy miesiąc z osobna. Druga strona medalu jest taka, że dzisiejsza dynamika świata biznesu (i nie tylko) powoduje, że zbyt wiele zmiennych wprowadza całkowitą nieprzewidywalność.

Niemożność przewidzenia najbliższego roku to jedno, ale ustalanie planów kwartalnych i rocznych niesie jeszcze jedno ryzyko. Każdy sprzedawca, mając przed sobą cały miesiąc, ulega prawu, które opisał Cyril Northcote Parkinson. Mianowicie mówi ono o tym, że kiedy dostajemy zbyt dużo czasu na realizację jakiegoś zadania, wówczas „rozszerzamy” pracę tak, aby wypełniła nam np. cały tydzień. Niestety iluzoryczną nadwyżkę czasu sprzedawcy zapełniają często niepotrzebnymi czynnościami, jak np. przeglądaniem Internetu.