Ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od kierowników

Budowanie lojalności pracowników jeszcze do niedawna kojarzyło się głównie z motywowaniem finansowym. W wielu przypadkach solidnie skonstruowany system premiowy wystarczał, żeby wzbudzić zdrową rywalizację i zapobiec nadmiernej rotacji. Wraz z pojawieniem się na rynku pracy pokolenia Y materialne aspekty stają się jednak coraz mniej istotne, przynajmniej od pewnego pułapu zarobków. Za każdą marką stoją ludzie i to poziom ich motywacji i lojalność wobec firmy są kluczem do sukcesu. Stanowi to szczególnie duże wyzwanie w zespołach call center, postrzeganych jako wyjątkowo trudne miejsce pracy.

Stwierdzenie, że ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od kierowników zdecydowanie nie traci na aktualności. W obecnym czasie, kiedy dominuje rynek pracownika zaczyna mieć to wymierne znaczenie. Rotacja zawsze stanowi koszt dla pracodawcy, co oczywiście nie oznacza, że jest jednoznacznie negatywnym zjawiskiem. Często kierownicy nie widzą dalszej możliwości współpracy z daną osobą, spowodowaną niską jakością pracy czy brakiem realizacji celów. Ważne jednak, żeby wymiana kadry była planowana, przewidywalna, podlegająca procesom zarządzania, a co najistotniejsze – mieszcząca się w założeniach celów budżetowych.

Lojalność to dobrowolne przywiązanie bazujące na uczuciach. Nie sposób nie zauważyć, że lojalność pracowników (konsultantów) wobec firmy przekłada się na lojalność klientów ani oddzielić zagadnienia budowania lojalności od motywowania. Spadek motywacji będzie skutkował zmniejszeniem lojalności, a to niewątpliwie przełoży się na obniżenie wyników.

Działy call center należą do bardziej narażonych na rotację pracowników. Ma na to wpływ wiele czynników (presja, tempo pracy, „anonimowość” wobec klientów, błędy w rekrutacji). Jak zatem budować lojalność zespołów w tak trudnym środowisku pracy?

Przemyślana rekrutacja

Co prawda budowanie lojalności odbywa się w istniejących zespołach, ale warto już podczas rekrutacji przygotować sobie grunt – dobrze dobrani członkowie zespołu będą lepszym „materiałem” do motywowania. Dlatego wiele procesów rekrutacji odbywa się nie tylko pod kątem poszukiwania określonych kompetencji, ale także cech osobowościowych. Ciekawie jest to zdefiniowane w modelu Mereditha Belbina. Zespół musi być nie tylko zbiorem kompetentnych pracowników, ale także charakterów, wspierającym realizację stawianych przed nim celów. Warto również podkreślić, że zauważono prawidłowość pomiędzy rotacją pracowników w okresie pierwszych trzech miesięcy pracy a niską jakością procesów rekrutacyjnych. Mówimy tu o dwóch czynnikach występujących po stronie rekrutera. Pierwszy to brak wnikliwości w przeprowadzaniu wywiadu, pozwalający na zatrudnienie nie do końca zweryfikowanego kandydata ze względu na zbyt długo nieobsadzony wakat (wybór mniejszego zła…). Przykładem jest sytuacja, kiedy rekruter nie wyegzekwował świadectwa pracy z poprzedniego miejsca zatrudnienia. Kandydat już jako pracownik podczas trzech miesięcy okresu próbnego spędził 35 dni na zwolnieniu lekarskim. Po przeanalizowaniu przypadku okazało się, że w podobny sposób „pracował” również u innych pracodawców.

Druga przyczyna rotacji to przedstawianie samej pracy i firmy w sposób mocno podkoloryzowany, na przykład zachęcanie możliwościami rozwoju i awansu, podczas gdy faktycznie nie jest to możliwe, lub opowiadanie o pracy przy ciekawych projektach, kiedy w rzeczywistości pracownicy uczestniczą w powtarzalnych procesach.

Komunikacja i poczucie wspólnoty w zespole

Silne poczucie przynależności do zespołu, a nie bycia jedynie samotnym trybikiem w systemie, jest jedną z głównych potrzeb emocjonalnych pracowników. Ma ścisły związek z szeroko pojętą atmosferą pracy – czynnikiem, który wiele osób wymienia wśród głównych powodów decydujących o pozostaniu w danej firmie.

Jeśli menedżer zadba o poczucie wspólnoty w zespole, uruchomi to łańcuch pozytywnych zjawisk:

• członkowie zespołu będą sobie ufać i wspierać się nawzajem,
• poprawią się wyniki i poziom realizacji celów biznesowych,
• dojdzie do wymiany doświadczeń i wiedzy,
• wyłonią się osoby posiadające potencjał do przekazywania wiedzy, co można wykorzystać w zarządzaniu wiedzą w grupie oraz w całym dziale.

Oczywiście warto również pamiętać o zdrowej rywalizacji, nie tylko wewnątrz zespołu, ale również pomiędzy poszczególnymi teamami. Duch rywalizacji to jeden z czynników wyzwalających chęć konsultantów do wytężonej pracy i osiągania celów. Kiedy rozmawiamy z pracownikami podczas szkoleń, prosząc ich o zestawienie rankingu motywatorów, na pierwszym miejscu czynników pozafinansowych wymieniane są atmosfera pracy oraz dobre relacje z szefem.

Już w latach 60. ubiegłego wieku prof. F. Herzberg, autor dwuczynnikowej teorii motywacji, głosił, że aby zmotywować pracownika, potrzeba zaledwie dwóch elementów: okazywania szacunku i godziwej zapłaty. Zmienia to postrzeganie roli kierownika, która powinna ewoluować od nadzorcy-kontrolera do bycia wspierającym coachem-mentorem. Dodatkowo oczekuje się, że przełożony będzie kierował rozwojem pracownika tak, żeby jak najbardziej włączyć jego potencjał w realizację celów firmy. Za zapewnienie wysokiego stopnia satysfakcji z pracy odpowiada głównie kierownik, który rekrutuje pracowników, modeluje ich postawy oraz wpływa na atmosferę w zespole. Od dawna wiadomo, że silne pozytywne więzi emocjonalne tworzące się pomiędzy członkami zespołu podnoszą satysfakcję z pracy. Tworzeniu dobrych relacji pomaga zapewnienie przez kierownika jasnych celów i metod działania, procedur mówiących wprost, jak działać, oraz pełnej komunikacji opartej na zrozumieniu. Wszystkie te elementy możemy wzmacniać poprzez dostarczanie szkoleń modelujących postawy.