ABC planowania w warunkach niepewności

Każdy rodzaj planowania, we wszystkich rodzajach działalności, obarczony jest mniejszym lub większym ryzykiem. Jest ono także permanentnie wpisane we wszystkie procesy decyzyjne i kontrolno-zarządcze. W czasach kiedy coraz trudniejsza staje się estymacja podstawowych wskaźników, takich jak poziom inflacji czy bazowych stóp NBP, a także cen zakupu paliw lub energii, nawet w stosunku do następnego miesiąca, planowanie strategiczne w roku 2023 wydaje się ekstremalnym wyzwaniem. Jak się na to przygotować? Co warto wziąć pod uwagę? Kilka istotnych wskazówek wymieniono w dalszej części artykułu.

Cykle koniunktury gospodarki są znane ekonomistom i finansistom od dawna. Nauczeni doświadczeniem poprzedników, bazując na dorobku wiedzy, jesteśmy doskonale – wydawałoby się – przygotowani do przewidywania nagle występujących trendów spadkowych zwiastujących problemy, które dotkną naszą branżę. Aczkolwiek wydarzeń, które miały miejsce na przestrzeni ostatnich kilku lat w Polsce i ich wciąż rozpędzających się konsekwencji, prawdopodobnie nie przewidziałby sam John Keynes. Nie trzeba być jednak wybitnym ekonomistą, żeby zdawać sobie sprawę, że „nic nie może przecież wiecznie trwać”, nie ma przecież nieskończenie trwającej hossy. Mijający właśnie rok nie był łaskawy w stosunku do właścicieli firm, zarządów, dyrektorów finansowych, menedżerów sprzedaży oraz pozostałych, którzy odpowiedzialni są za funkcjonowanie i wyniki firm, ponieważ większość z nich już zderzyła się w swojej pracy z problemami, z którymi nie miała wcześniej do czynienia. W natłoku obecnych oraz nadchodzących dla menedżerów wyzwań, warto być świadomym, że to właśnie teraz zaistniała konieczność redefiniowania listy priorytetów, przede wszystkim finansowych.

Ponowne ustalenie priorytetów i celów strategicznych

Sposób zarządzania w części przedsiębiorstw spośród branż najbardziej podatnych na negatywne oddziaływanie aktualnej kondycji gospodarczej przypomina zarządzanie w kryzysie. Część firm już wcześniej została dotknięta brakiem płynności finansowej, co zwiastuje zapoczątkowanie efektu domina zatorów płatniczych w branżach współzależnych. Dodatkowo ciągła presja nakładana na wzrost wynagrodzeń, drogie w obsłudze kredyty, rosnące ceny paliw i surowców to kolejne, coraz trudniejsze do pokonania schody, obecne w efektywnym planowaniu i rozsądnym rozdysponowaniu posiadanymi aktywami. Sytuacja dodatkowo komplikuje się, kiedy weźmiemy pod uwagę przykład firmy produkcyjnej, w której dodatkowo dochodzi problem wzrostu kosztów produkcji, braki w materiałach, permanentne trudności w utrzymaniu ciągłego łańcucha dostaw.

W czasie otrzymywania następujących po sobie rozmaitych, raczej negatywnie nacechowanych informacji, intensywnie skupiających się na przedsiębiorcach, konieczna jest rewizja celów tych najbardziej bieżących oraz strategicznych. Z pozoru wydaje się to oczywiste, jednakże przeoczenie odpowiedniego momentu na podjęcie decyzji o zmianie stanowiska i reorganizacji planów może okazać się zgubne w skutkach. Dlaczego jest to tak istotne? Ponieważ warta podkreślenia są wieloaspektowość i współzależność pojedynczych elementów w całym układzie funkcjonowania przedsiębiorstwa. I tu ponownie jest miejsce na odniesienie się do podstaw praw makroekonomii i mikroekonomii, których funkcjonowanie potrafi być także bezlitosne. W jaki sposób mechanizmy te mogą okazać się krzywdzące? Otóż zbyt kurczowe trzymanie się wyznaczonych wcześniej obszarów, w pełnym ich zakresie, w tym, na przykład, w niżej wymienionych pozycjach, w konsekwencji może doprowadzić do sytuacji, kiedy nie będzie już szansy na dobrą, a przynajmniej wystarczającą do poprawnego działania, kondycję przedsiębiorstwa, bez zastosowania szerokiego planu naprawczego. Obszarami, które należałoby poddać rewizji w tej sytuacji, mogą być na przykład:

• Plany sprzedaży – kiedy na skutek inflacji zwiększające się ograniczenie konsumpcji przez klientów może zagrozić znacznemu ograniczeniu przychodów, pogorszenie się wskaźnika rotacji zapasów, czyli rosnący osad w zapasach wyrobów gotowych, nadmiar nieefektywnych godzin pracowników z działu handlowego, wraz z nierealnymi do wypracowania normami sprzedażowymi.
• Plany produkcyjne – kiedy na skutek braku zapewnienia odpowiedniego poziomu sprzedaży zostaniemy z zalegającymi w magazynie materiałami, czyli innymi słowy zamrożonym kapitałem, który w najgorszym przypadku trudno będzie upłynnić. Ponadto w przypadku produkcji wyrobów opartych na materiałach z ograniczonymi lub nieistniejącymi substytutami, może okazać się, że korzystniej jest poszukać gotowych półproduktów lub outsourcingu wykonującego podzespoły/ /elementy danego wyrobu.
• Planowane koszty operacyjne – kiedy na skutek braku powstrzymania realizacji części zaplanowanych zakupów może grozić widmo utraty płynności, brak regulowania terminowych zobowiązań publiczno-prawnych, co wpływa negatywnie na ocenę przez banki oraz inne instytucje mogące okazać się w ostateczności kołem ratunkowym.
• Planowane koszty przedsięwzięć inwestycyjnych i rozwojowych – w sytuacji kiedy istnieje realne zagrożenie utraty płynności finansowej, a co najmniej część inwestycji nie ulegnie odroczeniu lub gdy ze względu na rozpoczęcie prac i niedoszacowanie kosztów z uwagi na dynamikę wzrostu poziomu inflacji do końca czasu realizacji projektu.
• Planowane koszty finansowe – kiedy przy posiadanych zobowiązaniach finansowych i rosnącej stopie WIBOR nie zostanie przeprowadzona ponowna symulacja obciążeń odsetkowych i nie będzie ona ujęta w aktualnym planie finansowym.

Oczywiste jest, że wyżej wymienione pozycje należy kontrolować stale, także w warunkach stosunkowo stabilnego rynku, jednak w bieżącej sytuacji istnieje potrzeba zwiększenia częstotliwości tego typu kontroli lub nawet holistycznego, głębokiego przeglądu wszystkich obszarów.