Skuteczne zarządzanie wydajnością pracowników
- Jakie czynniki negatywnie wpływają na wydajność pracowników?
- Z jakich etapów składa się cykl życia pracownika według Kena Blancharda?
- Czym są rytmy zarządcze i dlaczego są istotne w zarządzaniu sprzedażą?
Szefowie sprzedaży często zastanawiają się, jak skutecznie zarządzać wydajnością handlowców. W celu zrozumienia tego złożonego tematu najlepiej byłoby wyodrębnić i przeanalizować pojedyncze słowa: „skuteczne”, „zarządzanie”, „wydajność”, jednocześnie pytając o to, co każde z nich oznacza w kontekście sprzedaży i z czym konkretnie się wiąże.
Skuteczność to nic innego jak uzyskanie pożądanego efektu, zaplanowanego wyniku. W obszarze sprzedaży może to być przykładowo: finalizacja określonej liczby transakcji, zwiększenie wartości koszyka o 25% czy – patrząc z perspektywy szefa – podniesienie standardu pracy handlowców.
Zarządzanie jest dość szerokim tematem, którego właściwe zdefiniowanie wymaga zwrócenia uwagi na wiele istotnych kwestii, takich jak: kogo dotyczy, jakim zespołem się zarządza, na jakim etapie wdrożenia są pracownicy, jaki mają poziom motywacji. Odpowiedź na te pytania jest istotna nie tylko przy wyborze modelu zarządzania, ale i przy stawianiu celów podwładnym, efektywnej komunikacji, rozwijaniu ich kompetencji lub budowaniu motywacji do pracy.
Kluczowym słowem, nad którym warto się zastanowić w obecnych realiach biznesu, jest wydajność. Kojarzy się ona z dostarczeniem czegoś w dużej ilości, dawaniem obfitych plonów czy też przynoszeniem znacznych zysków lub efektów w stosunku do włożonej pracy i poniesionych kosztów.
Priorytetem firm jest wzrost dochodów, dlatego szczególnie od szefów sprzedaży oczekuje się, żeby wpływali na efektywność swoich pracowników.
Prześwietlając organizację
Dostrzegając zasadność poszczególnych słów we frazie „skuteczne zarządzanie wydajnością pracowników”, możemy zadać sobie kolejne kluczowe pytanie: W jaki sposób ja – jako szef sprzedaży – mogę skutecznie zarządzać wydajnością swoich pracowników? Należy się zastanowić nad strefą wpływu, ponieważ wiele czynników w organizacjach przeszkadza pracownikom w byciu wydajnymi. Większość handlowców dąży do tego celu, ale mogą trafić na trudności w postaci samej kultury organizacji czy jej złożonej struktury. Im większa firma, tym bardziej prawdopodobne staje się pojawienie się barier utrudniających funkcjonowanie wynikających z biurokracji. Co konkretnie wpływa negatywnie na wydajność pracownika?
Po pierwsze: wewnętrzne procedury. Rozszerzona biurokracja w firmach często zabiera pracownikom dużo czasu na działania, które nie są ważne na ich stanowiskach. Przykładowo: skomplikowane, nieintuicyjne i wymagające sporego zaangażowania systemy, np. program CRM, który w wielu firmach bywa nieczytelny zarówno w czasie codziennej, bieżącej pracy, jak i przy raportowaniu w celu lub przy wyciąganiu prawidłowych i kluczowych wniosków. Szczególnie ważne jest więc upraszczanie procedur w zespołach sprzedażowych i wprowadzanie zmian systemowych, ponieważ mogą one nie tylko działać bardzo demotywująco na handlowca, ale też być przeszkodą w prostej i szybkiej obsłudze klienta.
Drugą istotną kwestią jest zły system motywacyjny. Najczęściej opór przed zwiększeniem wydajności w pracy i wdrożeniem nowych KPI, wynika z niewłaściwych metod motywowania pracowników.
Tam, gdzie istnieje taka możliwość, warto upraszczać zasady – tak, aby były one zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Należy też zadbać o dopasowanie systemu motywacyjnego do realiów funkcjonowania konkretnego pracownika – odnosić go do rzeczywistych sytuacji, a nie niemożliwych do spełnienia oczekiwań, przy okazji dbając o to, by cele były ambitne.
Przykład:
W firmie zajmującej się handlem produktami, maszynami i usługami związanymi z rolnictwem dyrektor działu handlowego uległ naciskom sprzedawców i wyznaczył niskie cele roczne, aby nie zdemotywować podwładnych do pracy. Był to trudny rok, związany z nieprzemijającą suszą, która powodowała, że rolnicy niechętnie nawiązywali współpracę, gdyż borykali się z brakiem pieniędzy, nie mogąc doczekać się wsparcia rządowego. Po kilku miesiącach jednak otrzymali je, dzięki czemu sprzedawcy zrealizowali swoje cele roczne już w październiku. Ku zaskoczeniu wszystkich spowodowało to frustrację, zniechęcenie i dezorientację. Kilku handlowców odeszło z firmy, gdyż – jak się okazało – presja wyniku, której tym razem zabrakło, stanowiła niezbędny czynnik motywujący. Bez adrenaliny nie czuli sensu i satysfakcji z pracy.
Kolejnym problematycznym obszarem jest zarządzanie talentami, a w zasadzie… jego częsty brak.
Ważne, aby wśród pracowników identyfikować osoby o wysokim potencjale, dbać o rozwój ich umiejętności i inspirować do dalszego działania, pełniąc przy tym funkcję mentora. Warto wdrożyć ten schemat już od pierwszych kroków handlowca w firmie, czyli w momencie zatrudnienia go i obejmowania nowego stanowiska. Zadaniem szefa sprzedaży w tym ważnym dla pracownika czasie jest przeprowadzenie efektywnego wdrożenia, które powinno:
- być rzetelnie zaplanowane w konkretnym przedziale czasowym, np. trzech lub sześciu pierwszych miesięcy pracy nowo zatrudnionego handlowca,
- zawierać w sobie elementy przekazywanej wiedzy (np. udział w szkoleniach, realizacja e-learningów produktowych), pracy na umiejętnościach (np. praktyczny trening trudnych rozmów z klientem), ale też weryfikacji i wdrożenia indywidualnych planów rozwojowych,
- być przygotowane tak, aby wszystkie elementy rozwijały pożądany profil kompetencyjny danego pracownika.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 57% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
