Negocjacje w barwach turkusu

Słowo „turkus” jest ostatnio odmie­niane przez wszystkie przypadki. Nie da się ukryć, że stojące za nim podejście prezentuje się niezwykle atrakcyjnie: daje sprawczość, pewną swobodę działania, stawia na relacje, słuchanie intuicji oraz wartości humanistyczne. I tu większości osób odpowiedzialnych za biznes (w tym – szefom sprzedaży) zapala się lampka alarmowa, ponieważ celem istnienia naszej organizacji i naszej obecności w jej strukturach jest zysk, korzyść finansowa organizacji i nasza osobista. Czyż nie?

Turkus a zarabianie pieniędzy – dwa bieguny?

Zacznijmy od uregulowania pewnej kwestii. Podmioty gospodarcze, niezależnie od tego, gdzie się plasują na skali barw, zostały powołane, aby zarabiać pieniądze. Armia – by bronić, szkoły – by uczyć, a firmy – by zarabiać. Turkus nie zmienia celu istnienia organizacji.

Model taki przekierowuje natomiast naszą uwagę na to, że uczymy się, by wiedzieć, a nie żeby zdobyć dobre oceny. Analogicznie – pracujemy, by dobrze żyć, a nie żyjemy, żeby ciężko pracować. Cel istnienia organizacji nie jest nadrzędny nad naszymi celami osobistymi, ale też nie odwrotnie. W relacjach podmiotów gospodarczych czy osób fizycznych cele i potrzeby każdej ze stron relacji są równorzędne i równoważne. Turkus nie patrzy na moje potrzeby jako ważniejsze, a twoje mniej ważne i dlatego ja będę walczyć tak długo, aż moje wygrają z twoimi. W podejściu turkusowym, jeżeli będziesz realizować swoje cele, realizując jednocześnie moje cele, powstanie synergia, na której wszyscy skorzystamy. Moim zdaniem to jest istota niespotykanej efektywności turkusowego zarządzania.

Jak w takim razie negocjować i osiągać korzyść dla własnej organizacji, zachowując wartości bardzo skrótowo ujęte powyżej?

Zacznijmy od własnych potrzeb

Potrzeby naszej organizacji definiują warunki brzegowe podczas pertraktacji z klientem. Pytanie, czy na takich samych warunkach brzegowych pracują handlowcy, czy też ich warunki są definiowane na przykład jedynie według celów finansowych firmy. Jeżeli tak rzeczywiście jest, trudno nie zauważyć naturalnej konsekwencji tak zdefiniowanych potrzeb, jaką jest… negocjowanie wyłącznie lub przede wszystkim warunków finansowych. W ten sposób dotarliśmy do jednego ze źródeł popularnego rozumienia negocjacji jako bitwy o pieniądze. Potrzebą organizacji jest zarabianie, co ustaliliśmy we wstępie. Jednak jest nią także rozwój (aby więcej zarabiać, co nadal jest naturalne). Może także: by zwiększyć udział w rynku, dokonywać rewolucji na rynku (także aby więcej zarabiać, ale też realizować misję kreacji i sprawczości liderów organizacji). To pewnie wie każda organizacja. Ważne jednak, aby handlowcy także wiedzieli, jaki cel i na jakich zasadach realizują. Inaczej ich warunki brzegowe są sztuczne i niespójne z celami firmy, a ich działania ograniczą się do postawionych im warunków brzegowych i celów rocznych. Rozmawiając z klientem, nie biorą pod uwagę potrzeb organizacji wykraczających poza cele, z których są rozliczani, nie szukają synergii we współdziałaniu i nie widzą sensu w realizowaniu wspólnych wartości. Klient szybko wychwytuje ów „brak chemii” i nie będzie się spieszył z wyborem takiego dostawcy.